制造业曾经是我们的光荣与梦想。遥远的历史记忆让我们不再固步于当代中国制造的迷人光辉，也不再为暂时的困境感到无力应对。

历史给出了最好的答案：从容光焕发到沉入黑夜，一切似乎只是一场轮回。只是，每个轮回的开端，总会面临新的问题。

“家天下”

温州制造业的前身几乎无一例外都是家庭作坊。这一出身就注定了温州企业的家族企业形式。这一桎梏，是制约温州资本发展的一大因素，更毁灭了无数发展前景无限的企业，酿造出许多令人欷歔不已的家族悲剧。

温州企业家李忠文，以4000元起家，从1994年起，不到8年的时间里，在全国建成80家连锁鞋店，最多时曾超过100家。李忠文本人被称为“中国鞋王”，其拥有的百信鞋业总资产曾达到30多亿元。

然而2003年5月，这位鞋王却以涉嫌票据诈骗的罪名在长沙锒铛入狱。表面看来，百信鞋业由于资金链出现问题，导致对供货商恶意欠款，在客户的催促下开空头支票，但深层次的原因，却是百信鞋业采取的缺乏制约和规范的家族企业管理模式。

在百信鞋业，实行典型的家族式管理：几乎所有的核心部门和管理层职位都由李忠文的亲戚朋友担任，他们相互之间缺乏监督和制衡。由此导致百信鞋业内部管理混乱，问题重重。百信鞋业配货中心由李忠文的几位亲戚控制，经常发生吃回扣、中饱私囊的现象。对此李忠文也有所耳闻，但碍于亲戚朋友的“面子”，他无法进行制度性惩罚，只是曾经在开会时不点名地大发雷霆。

这种不痛不痒的方式，自然无法有效管理百信鞋业，加之此前李忠文采取的赊销模式出现问题，最终导致企业的悲剧。

李忠文个人的悲剧，也揭示了温州家族企业面临的带有普遍意义的困境：创业时期，企业规模小，人手少，容易控制；企业做大后，人手多，共同创业的亲戚朋友想法发生变化，企业不易于控制。此外，家族企业将最终决定权系于老板一身的决策机制，也容易使企业面临生死存亡的危险。

同样的悲剧也发生在温州远东皮革。这场“豪门纠纷”并没有脱离中国商业史上家族成员争权夺利的范式，在浓烈的商业气息的渲染下，情节离奇，结局沉重。一个名列中国民营企业500强的大集团在无休止的争斗中分崩离析，渐行渐远。

在企业发展过程中，起决定作用的不是资本或产品质量，而是经营者的素质与管理，而这正是温州中小企业的软肋。每天生产更多的产品，或“白天当老板，晚上睡地板”，对勤劳且能吃苦的温州人来说，是其长处；但将企业做大做强甚至做成百年老店，对于文化程度普遍不高的温州老板来说，却有些勉为其难。

同样，目前绝大多数的温企都已经稀释了家族或个人的股权，通过吸引社会力量改组成具有现代气息的公司组织形式，如正泰集团和吉利集团等，都已经从家族企业过渡到股份制企业，突破了其短板，正在沿着规范化的道路走下去。

在浙江或温州制造企业的发展史上，也并非没有家族企业成功的典范。如奥康与红蜻蜓摒弃家族模式而齐头并进发展。温州康奈集团与佑利集团也同样出色地完成了世袭制的两代之间的传承与接班，并在第二代创业者手中获得进一步的飞跃。

1998年7月7日，郑莱莉谢绝一家知名会计事务所的邀请，从深圳回到温州，第二天到康奈报到，职位是“车间工”。

从第一道工序划料做起，到裁料、贴皮、缝帮、进入流水线，难度加大。郑莱莉戴着近视眼镜，坐在工人堆里专心学习，两只手磨得满是水泡。师傅心疼，偷偷向她父亲求情。郑秀康并不理会，创业时他吃的苦更多。半年后，郑莱莉掌握了所有制鞋流程，参与公司管理。

温州鞋企在搞ISO9002认证，康奈也一直在做认证工作，但效果不佳。郑莱莉组织员工学习培训，重新整合相关制度，每天工作到夜里十一二点。年底，康奈通过ISO9002认证。

郑莱莉得到公司上下肯定。她先后担任总经理助理、广告部经理、营销部经理。“抱着学习的心态”，4年后她成为公司副总裁，业务繁忙，但“还能从一张皮做出一双完整皮鞋”。

2004年，郑莱莉被评为“十大经济女性”中年纪最小的代表，评委会给予的评价是：年轻而富有创造性，具有国际化战略眼光，擅长运用信息科技改造发展传统产业，主动融入国际规则的制定。

目前，在康奈集团内，同样有聘请优秀的职业经理人，郑莱莉认为，企业的现代化管理很重要，但这并不与家族企业相悖，“很多国际知名公司都是家族企业。家族企业有很多优势，比如决策速度很快，方向变化可以很灵活，沟通成本低，忠诚度高”。

目前我国塑胶行业品种最齐全的大型企业集团——佑利集团，也是由家族企业发展而来。1997年，年仅22岁的胡旭苍被推上董事长的位置。

接班时，他的父亲只对他讲了一句话：“你年轻，即使跌倒还有机会爬起来。”就这样，大学毕业不到两年的年轻人成为公司的领导者和决策者。实际上，他几乎和企业一起成长。温大读书时，他已在建设工厂的工地上“发票”：有人运来1车沙，给1张沙票；运来20包水泥就给20张水泥票，工作简单枯燥。

站在新的位置俯瞰全局，企业未知的境况让人无法乐观。为寻求新的利润增长点，公司完成从低压电器到热塑料管道的生产跨越，那是一个在国内尚处于空白的全新行业，前景乐观。胡旭苍明白行业空白的另一层意思，没有经验支持，无法从他人处借鉴参考。胡旭苍的孤独无处诉说。而他排遣孤独的方法是让自己忙碌起来。

他带领工程师辗转各地，到大学实验室和科研机构考察。辛苦数十天，结果令人扫兴：国内技术落后，不可能生产出高精度部件。无奈之下，胡旭苍决心自主研发，投入800万元技术攻关。钱花光了，还是没有生产出合格的产品。家族内部有人心灰意冷，拒绝再次投资。

山穷水尽之际，胡旭苍从互联网上得到消息：美国诺誉公司将参加北京召开的塑料展览会。这是当时世界上最先进的CPVC塑料生产商。

为了近距离接触，胡旭苍应聘展会解说员，一连五天，寻找任何可能的机会和诺誉员工交流。通过接触了解，更大胆的想法在他的头脑中酝酿：和诺誉合作，利用对方技术优势，帮助企业走出困境。

合作似乎是唯一出路，但“凭什么条件和人家合作”？胡旭苍把自己的弱势坦白告诉对方，但刻意强调“中国最能打市场的是温州人”。而对中国市场志在必得的诺誉对此事高度重视，派遣谈判代表前来考察谈判。数月后，美方被胡旭苍的坦率所感，同意合作。问题迎刃而解，胡旭苍长出口气：死里逃生。

多年之后，胡旭苍将更多的精力放到了创业投资领域。如此精彩的创二代故事激励着无数的后来者，也在向世人宣告，家族模式的温企同样可以通向现代化企业的美好春天。

品牌“合力”为王

出了少数知名大企业之后，众多温州中小企业似乎处于一种“长不大”的状态。家庭企业的发家史是导致温州民企规模小的重要原因。而另一个关键因素是，尽管历来温企以“抱团精神”著称，但事实上，温州人有很强的独立创业能力，其真正的合作精神并不具备。

因此，这也就导致了温州企业发展中的一个怪现象——温州企业只有“分”的成功，少有“合”的精彩。

多年来，温州中小企业试图走出这样一个怪圈，庄吉集团、报喜鸟集团的“横向联合”都作出了堪称表率的努力。在这样一个不再奉行单骑走天下的社会中，合力是最大的竞争力与影响力。

近几年来，在海外经济持续低迷的情况下，温州品牌开始掀起一股海外并购的热潮，这是温企实力的一种体现，更是温企摆脱中小企业标牌的一种尝试。

2009年，温州企业家叶茂西旗下的西京集团全资收购英国本土一家卫星电视台；在俄罗斯最大的电网公司电网改造中，正泰集团击败欧洲著名电力设备企业，获得110KV和350KV共4个变电站改造项目工程。

2010年初，4位温州企业家联手，以3.7亿元入股皮尔·卡丹在中国的业务，正式取得皮尔·卡丹在中国区皮具、针织服装、皮鞋等部分商标的使用权。

相对于此前单纯以获利为目的的投资而言，收购海外品牌将提升温州民营企业在国际市场上的排名。长久以来，由于缺乏品牌的支撑与包装，中国民营企业在国际市场上从来没有定价权，而收购国际品牌在一定程度上可以弥补这一缺憾，有助于提高企业的核心竞争力。

金融危机影响还未散去，温州企业去海外并购品牌，不失为明智的做法，但这并不是一次市场突袭，更不是鼓动温州资本去海外抄底。毕竟，2009年6月中旬“温州老板团”赴欧洲收购50个知名意大利品牌，10天的考察中没有实质性的成果，毫无所获。冰冻三尺非一日之寒，这次失败案例也印证了收购并非易事，更谈不上抄底。

在2009年，温州资本在海外接连触礁，在迪拜危机中缩水高达20亿元，在俄罗斯“打击灰色清关”事件中损失70亿～80亿元。但只要是投资就会出现风险。风险不由企业控制。

2009年初，欧洲实体经济受国际金融危机重创，拥有俄罗斯最大啤酒酿造企业“波罗的海”啤酒公司的丹麦嘉士伯集团，在俄罗斯啤酒销售同比下降6%。与此同时，温州民营企业牛仔啤酒股份有限公司却有意拓展欧洲市场。

2009年7月14日，嘉士伯集团原国际营运总监罗迪博士，从德国飞抵温州，出任浙江牛仔啤酒股份有限公司亚洲营销总裁。罗迪在嘉士伯集团有20多年的工作经验，拥有经济管理和啤酒酿造两个专业博士学位。当得知罗迪博士即将退休时，牛仔啤酒公司第一时间就向他发出邀请，并“多顾茅庐”。最终，牛仔啤酒公司的诚心打动了罗迪博士，提前办理退休手续后，他选择了加盟牛仔啤酒公司。

罗迪博士不仅负责在亚洲的营销策略，还可以利用原有的资源帮助牛仔啤酒公司在欧洲拓展市场。

无疑，在开拓海外市场方面，牛仔啤酒公司的眼光更为广阔，它没有将着眼点仅仅局限于资本方面，还从招纳国际人才等方面来提升自己的实力。而这种思路，也应该给更多准备进军海外市场的企业以启示。

在通过各种途径将海外品牌归于自己麾下的同时，温州企业也试图在国外市场建立自己全新的品牌影响力，以图摘掉多年来“世界产品代工厂”的沉重帽子。

温州鞋业在品牌实力的世界征途上似乎要比其他产业走得更快更积极。

在创二代郑莱莉的国际化思路下，2001年，温州康奈品牌公开迈出了走向世界舞台的第一步，在法国巴黎开设了首家专卖店。之后，纽约、米兰、威尼斯、巴塞罗那、柏林更国际化都市中，都出现了康奈专卖店的身影。

2009年，在温商红蜻蜓集团的几番努力之下，终于与人们熟悉的国际奢侈品牌LV、PRADA、GUCCI、DIOR并驾齐驱，一同进驻了美国顶级购物中心之一的洛杉矶西田（WESTFIELD）购物中心的形象店。在此市场中的红蜻蜓定位高档，价格约在200美元，试与国外顶级品牌比拼市场。

在接受媒体采访时，钱金波表示，红蜻蜓进驻美国市场，并不是所谓的“市场抄底”，这只是品牌发展的一种商业策略，“因为美国商业市场正值低迷环境，所以商业成本较低，入驻门槛也相对较低”，伺机而动、顺势而为，是中国人古老的智慧。红蜻蜓在做足了准备之后，终于等到了如此良机的到来。

2008年，奥康在印度新德里开设了自己的第一家海外专卖店，开始实现中国品牌向海外猛冲。2010年，在不动声色中，奥康鞋业完成了自己的首例海外收购。这场收购可谓蓄谋已久，早在2008年初，奥康就与意大利“老字号”制鞋企业万利威德进行了接触，并签署了全球战略合作协议，最终经过细节内容的协商谈判，以2200万美元的价格收购了万力威德10年的亚太区品牌经营权。

1969年创办于意大利的万利威德目前全球开设的专卖店超过了2300家。王振滔说：“自去年金融危机爆发以后，有很多意大利传统制鞋企业找到我们寻求合作，或者表达了想被收购的意愿。这是一个好时机，但也需要中国鞋企慎重对待，打造中国的高端品牌，除了纯正血统外，自身的基础更重要。”

日益成熟的温州企业在海外市场的开拓上少了几分盲目与冲动。尽管万利威德有企业整体出售的意图，但奥康考虑到一次性的生吃猛喝，必然导致难以消化，因而只是阶段性地获取了大中华区的品牌所有权。这家以生产“呼吸式”功能鞋为主的企业提供产品研发以及技术和法律支持，而亚太区的生产制造与营销则由奥康因地制宜地操作。

事实证明，温州民营企业要走出去，依靠价格竞争争取到的市场是暂时的、狭窄的，也是处处受到掣肘的。因此，只有提升品牌，增加产品附加值，温州企业的海外市场开拓才能找到属于自己的蔚蓝海洋。

告别江湖

“走进来的是300万民工，走出去的是200万老板”。江湖与草根本色，是温州轻工制造的最大特质。在一切沉浮之后，温州企业亟待提高技术含量，实现结构转型升级，告别低端制造业，向着品牌与创新全力以赴，树立真正的市场核心竞争力。

这场危机，对于温州而言，并不是路的尽头，而是心之转角，实业之回归。当然，实业要真正获得长足发展，温商必须摆脱身上的江湖气息。著名经济学家董辅礽指出，温州模式的最可贵之处在于温州人强烈的致富欲望和创业精神。在创业的过程中，敢拼、敢闯、无所畏惧的精神有着战无不胜、攻无不取的魔力；但当发展到守业的阶段时，蛮干却不能带来企业的持续发展，也难以在激烈的竞争中脱颖而出。

作为中国市场经济初期区域经济发展的典型之一，温州经济在经历了快速发展之后，以中小企业集群和劳动密集型为主的产业结构模式开始面临着内忧外患：产业结构层次不高、创新型企业不足、经济增速放缓、企业外迁增多等。

深究这些弊病，则发现“人”是关键因素。温州经济没有确立与人才的良性互动机制，温州目前的人才结构不适应经济转型升级的需求，这才是主要原因。

作为典型的市场导向型经济，温州经济的发展并非建立在丰厚资源的依托上，而是温州人率先进入市场，才得以抢占市场先机。与其他地方人相比，在市场经济方面，温州人堪称“人才”，10万温州人跑供销就是最好例证。在此基础上，温州才迅速积累了丰厚资本，成就了一大批追逐市场需求的中小企业。

温州实业最大的优势就是轻工产业。然而，温州要成为世界轻工产品的制造工厂，必须具备两个条件：一是技术优势，二是成本优势。而目前温州虽然有着较大的成本优势，但缺乏技术优势。低技术与低成本相结合，必然陷入恶性的价格竞争之中。因此，当务之急是如何寻求温州的产业结构升级。

现在，温州经济发展到生产过剩的阶段，“重货币资本，轻人力资本”的后遗症凸显。据公布的2007年数据显示，温州人才总量为89.06万人，其中大多数为技能人才，管理和技术人才的比例不高，高层次人才匮乏；温州国家级企业技术中心只有2家，升级重点实验室只有5家，没有一家国家级的研究机构。

只有人才，才能提供温州产品的技术含量，实现行业升级，最终完成由中国制造向中国创造的跨越。

多年来温州千奇百态的畸形财富观、消费观，也反映了温州经济粗野荒蛮的江湖气息。

华商经济研究所所长、兰卡斯特商学院客座教授、温州文化创意产业协会副会长吴春成先生，与一般经济学者只关注经济运行不同，他对温州的文化发展也倾注了自己的精力，他曾说：“温州不缺乏文化和历史的深厚积淀，但是在发展经济的过程中却相对忽略了丰富的文化行为，同样，现今几乎中国所有的高端俱乐部在倡导财富、享受、美食等过程中，很遗憾地忽略了文化所带给我们的强大而深厚的力量积蓄。”

2011年8月，温州市文化产业研究中心正式成立。据介绍，文化产业研究中心已确立两大目标：“一是就温州市文化产业政策、文化产业发展战略，以及温州市文化产业创新体系建设等课题进行深入研究。同时，开展全面、多层次、跨学科的研究，促进各类文化产业项目的研发、孵化，尤其是对瓯绣、瓯塑、瓯窑青瓷等温州传统工艺美术艺术的学术研究，推动其走向精品化和产业化。”

“温州只有生意场，温州人只会赚钱，温州是文化沙漠”的成见由来已久。全国各地对温州人唯利是图的行为表现集体的“封杀”，认为这种温商行为正是缺少文化底蕴的表现。下面这样一种观点曾经在国内各大论坛引起了激烈的争论：精明的温州人在20年前，抓住了改革开放的发展机遇，成就了今天的传统制造、商贸业的伟业，在积累了超常规的地区原始资本的同时，也形成了僵硬的创富模式，直接制约了温州地区的文化产业的发展。其事实是至今温州无一个在市场上叫得响的文化产品品牌，与其拥有的工业产品相比而言，形如畸儿。目前，温州的资本已在投机市场上搅得周天寒彻，让世人甚至对“温资”有了“瘟资”一说。精明的温州人面对鼓起来的钱包，变得好像不再精明了，面对中国文化产业市场的历史性机遇，上千亿的“温资”和他的主人视而不见，却一窝蜂地去炒“房”、炒“铺”，让人在怀疑温州人的现代市场眼光和财商的同时，不得不痛心温州人与文化产业的“金矿”擦肩而过的事实。更为严重的是，温州，这座世界级的“大工厂”的周围环境，是一片让人窒息的文化沙漠。

文化内涵也是品牌魅力、产业升级的重要因素。红蜻蜓的钱金波对此深有感触。

1995年，事业小有所成，钱金波满心欢喜，拿着生产的皮鞋飞赴意大利，找著名皮鞋设计师Marlogce鉴定。后者却当头一盆冷水泼来：“我对你的皮鞋的质量、款式满意，但我只能给你打90分，那10分是文化附加值，你没有。”为了10分的差距，他先后投资3000余万元打造鞋履文化，创办了鞋文化博物馆，他说：“在我们的鞋文化博物馆里，是把从远古时代开始的历代历朝的鞋子的演变历史做了些展览。但在博物馆里，你可能无法看出，这跟红蜻蜓的鞋子、市场、卖场到底有什么联系。是的，这两者之间看上去好像毫无关系。在我们红蜻蜓10年来对鞋文化的研究过程中，悟出了两句话，一句话是：潮流的轮回；另一句话是：文化的延续。”

钱金波还曾经这样说，他毕生的精力就是要拉近商品与文化的距离。从温州民营企业发展的角度而言，钱金波也正在试图拉近温州商业与文化的距离。

这条路，还任重道远。