几年前一个初春，当我在缅因州泛独木舟的时候，目击了一件意外的悲剧。我们碰到了一个小水坝，于是把舟拖上岸，绕到水坝下游。第二队里有一个喝了酒的年轻 人，却决定以橡皮筏冲下水坝，不料皮筏翻了，他掉进冰冷的水中。但由于大家距离他很远，无法救他，只能惊恐地看着他为抗拒坝下的回流，没命地向下游划动。 他挣扎了好几分钟，然后被冻死。他的躯体随即被吸进漩涡中，几秒过后，在下游十码的地方浮出来。在他生命的最后一刻尝试去做而徒劳无功的，水流却在他死亡 之后几秒之内为他完成了。讽刺的是，杀死他的正是他的奋力对抗。他不知道惟一的对策是“反直觉的”（counterintuitive）。如果他顺着回流 潜下，他应该还可保住性命。

复杂中的单纯之美

这个悲剧故事与前面所说啤酒游戏和军备竞赛一般，点出了系统思考的精义：我们常被未觉察的结构所困。因此学习看出我们在其中运作的结构，可把自己从以前看不见的力量中解脱出来，进而拥有熟练运用和改变它们的能力。

系统思考这门刚发展出来的新领域中，最重要、最有用的洞察力，是能看出一再重复发生的结构型态。“系统基模”（archetype，系统的基 础模型）是学习如何看见个人与组织生活中结构的关键所在。运用系统基模可以发现，各类管理问题有其共通性，有经验的管理者在直觉上都知道这点。

如果“增强的回馈”、“调节的回馈”和“时间滞延”是系统思考的名词与动词，那么系统基模则类似基本句子或常被重复讲述的简单故事。它正如文学上共同的主题和一再出现的情节，加上不同的人物与场景，便可以改写成不同的故事，少数几个系统基模可涵盖大部分的管理问题。

系统基模揭示在管理复杂现象背后的单纯之美，当我们学会辨识更多的基模，在面对困难的挑战时，就可看出更多隐藏的杠杆解，并能更有系统地将其 说明给别人了解。当我们懂得愈多系统基模，愈有助于解决一个困扰已久的问题——过度分工和知识的片段化。系统观点的最大功用是统合跨越所有领域的知识，因 为这些相同的基模在生物学、心理学、家庭保健、经济学、政治学、生态学、以及管理上都一再重复地发生。

因为它们十分微妙，因此当这些基模在家庭、生态系统、新闻故事或一个企业中出现的时候，你往往看不见它们，甚至感觉不到它们的存在。你有时 会产生一种第六感，告诉自己说：“又是它。”虽然有经验的管理者直觉上已经感到这种一再发生的现象，但他们常不知道如何加以解释和说明。系统基模提供说明 的语言，使我们能更清楚地解释及说明复杂现象及其解决之道，而非简单地说一句：“凭我的直觉判断的嘛！”

熟习系统基模是组织开始将系统观点应用于实务的第一步c光是强调要有长远深广的观点是不够的，领会基本的系统法则或是看出某一问题背后的结 构（或许经由顾问的协助）也是不够的。这样或许能暂时解决问题，但是改变不了最初产生问题的思考模式。对学习型组织而言，只有当系统基模开始成为管理者思 考的一部分，系统思考才会发挥巨大的功效，使我们看清行动将如何产生一连串的结果，尤其是我们想要创造的结果。

系统基模的目的是重新调整我们的认知，以使我们更能看出结构的运作，和看到结构中的杠杆点。现在研究者已经找出大约十二个系统基模，我们将 在这一本书中介绍和使用其中的九个（本章附录是这些基模的摘要）。所有基模都是由增强环路、调节环路与时间滞延所组成。以下是两个最常发生的基模，这两个 基模是了解其他基模与更复杂状况的跳板。

基模一：“成长上限” （Limits To Growth）

定义

增强环路导致成长。成长总会碰到各种限制与瓶颈，然而大多数的成长之所以停止，却不是因为达到了真正的极限。这是由于，增强环路固然产生快速的成长，却常在不知不觉中，触动一个抑制成长的调节环路开始运作，而使成长减缓、停顿，甚或下滑。

管理方针

此时不要尝试去推动成长，而要除掉限制成长的因素。

在什么地方可以发现它

当遇到“成长上限”时，事实上是一个思索个人或组织停滞不前原因的大好时机。

许多成长的情况会碰到上限。农民以增加施肥来提高收获，但当农作物成长超过当地雨量所能滋养的上限时，则成长停止。快速节食起初减掉几磅肉， 但后来因抑制过度，失去原先减肥的意志。我们可能以较长的工作时数解决突来的限期压力；然而最后增加的压力与疲惫，使我们的工作速度与品质下滑，反而抵消 了所付出的时数。

有一次在我们的讲习会中，一位女士对成长上限有绝佳的比喻：“那就像谈恋爱一样。邂逅之初，感觉很棒，因此你们花更多的时间在一起，沉浸在 两情相悦的感觉中。你们一有余暇就在一起，然后你们彼此更加了解。渐渐的，他未必应允你每次的邀约，却恢复跟他的死党每隔一晚打一次保龄球。同时他也开始 发现你个性上的缺点，例如爱吃醋、脾气不好，或不爱整洁。最后你们开始互相只看见对方的短处。当你们相识日深，了解对方的缺点后，情感成长终于停止，就像 所有情况都会遇到成长上限一般。”

结构

任何“成长上限”的个案，都包含了成长或改善的增强环路。运作一段时间之后，最后碰上一个抑制成长的调节环路，改善的速率因而慢下来，或甚至终于停止（图6—1）。

成长上限在组织的许多层次中都会发生。譬如一个高科技企业因推出新产品的能力而成长迅速。当新产品成长，收入随之成长，使得研发预算、工程与 研究人员等全部相应增加；最后导致技术部门日益庞大复杂、叠床架屋而难以管理。管理的担子最后落在一些资深工程师的肩上，使他们花在工程研发上的时间较原 先为少，结果造成产品开发的时间拉长、新产品推出速度下降（图6—2）。

阅读任何成长上限结构图形时，要以成长的增强环路为起点。你绕着环路走，并提醒自己，新产品的成长能够产生营业收入，用来再投资，产生更多的新产品。 然而，到了某一点，力量将移转。譬如上面的例子，研发预算的成长，使得产品种类和企业组织更复杂，超过资深工程师管理能力的所能胜任，不得不把更多产品发 展的时间转用在管理上。一段时间之后（滞延长度视成长的速度、产品的复杂性、与工程师的管理能力而定），新产品的推出和整体成长都慢下来。

另外举一个成长上限的例子。在一个专业组织中，例如法律顾问公司，当它规模小的时候成长很迅速，提供很好的晋升机会，士气高昂，有才能的成 员受到高度的激励，期待在十年之内自己能够成为合伙人。但是当公司规模增大的时候，它的成长慢了下来。或许只因它的市场利基开始饱和，或已经达到一个规 模，创业伙伴不再有兴趣支持快速的成长。然而公司成长率慢下来，等于晋升的机会减少，资浅的成员之间互争，整个士气下降。“成长上限”的结构如图6—3所 示。

成长的速度可能大幅减缓，最后使增强环路朝反方向运行，企业可能因而丧失其市场优势，公司士气也因而下降（图6——4）。

“成长上限”常使初似战果辉煌的组织变革遭受挫折。譬如许多想要建立品管圈的美国公司，尽管最初有一些进展，最后却失败。因为品管圈活动可带来更为开 放的沟通与协调而解决问题，所以在一开始时形成推广的热潮；但是当品管圈愈来愈成功，它们对公司内传统政治权力分配造成极大威胁。工会领袖害怕新的开放气 氛将瓦解传统的劳资对立的关系，因而破坏工会领袖对工人的影响力，于是暗中破坏品管圈活动，宣称工人的理智已被管理者操纵：“要小心！如果你持续支持他们 降低生产线成本的策略，下一个走路的就是你。”（图6—5）

另一方面，管理者往往还没准备好如何与他们以往不信任的工人共享权力。结果他们虽参加了品管圈活动，但只是做表面功夫。他们和颜悦色地对工人的建议表示谢意，但是并未加以履行（图6—6）。

于是品管圈活动并未稳定地成长，活动热了一阵后，便走上高原期或衰退期。领导者愈是积极推动品管圈，人们愈觉得受到威胁，并采取消极的态度。

你也可以看到“及时交货’（just in time）库存系统有类似的结构（图6—7）。及时交货库存系统的运作，要依赖原料供应商与制造商之间的信任关系。初期的弹性生产与成本改善，使得原料供 应商与制造商双方都有利而愿承诺支持，然而后来原料供应商往往要求成为独家供应商，以弥补风险，如此一来便使制造商受到威胁。制造商为了确保货源不致短缺 或中断，向不同的原料供应商发出多重订单，以确保零件的供应，制造商对及时交货库存系统的承诺因而动摇。

一旦原料供应商体认到制造商要求成为它的主要客户，原料供应商的承诺也会动摇。因为原料供应商会担心制造商是否会向多家原料供应商订购零件，然后突然 取消对他们的订单。你愈是积极尝试推动此一系统，愈觉察到两方所冒的风险。因而，双方更可能以固守多家供应来源与多家顾客的传统做法来降低风险，结果逐渐 破坏及时交货系统所要求的信任。

如何寻找杠杆解

大多数人遇到成长上限时，会尝试更努力向前推进，希望继续成长。例如在不能戒除自己的坏习惯时，你会变得更勤于监督自己的行为；在人际关系有 问题时，你会花更多的时间与他人相处或努力改善沟通；在员工不满意时以擢升职位或加薪来取悦他们；如果新产品的销售减缓，则开始创新产品，或提倡品管圈， 来弥补产品滞销的问题。

这些反应是可以理解的。起初你确实看到改善，因此想要以相同的方式做得更多，因为它的效果这么好。当改善的速度慢下来，你会更加努力地去改 善。但渐渐的，你愈是用力推动你所熟悉的做法，调节环路的反作用愈是强烈，使你的努力愈是徒劳无功。到了最后，最常有的反应是放弃他们原来的目标。

但是还有另一个处理成长上限的方式，在这种情况中，杠杆解都在调节环路，而不是增强环路。因此要改变系统的行为，你必须辨认和改变限制因 素。这可能需要采取未曾考虑过的行动、从未注意到的选择；对企业而言，或者需要在奖酬与规范方面有较大的改变。要达到你的理想体重，只有控制饮食或许是不 够的，你需要加快身体新陈代谢的速度，可能需要做有氧运动。要使爱情关系历久弥坚，需先放弃“完美伴侣”的想法，因为这个隐含的目标限制了任何关系的持续 改善。当一家专业公司步入成熟期，维持士气与生产力需要与以前不同的规范与奖酬制度；要从以往重视阶层高低转为重视工作表现。另外公平分配具有挑战性的工 作给“伙伴”以外的同仁也相当重要。当公司在成长的时候，维持有效的产品发展流程，需要处理由日益复杂的研发组织所带来的管理负担：有些公司采用分权的办 法，有些则聘任擅长管理兼具有创造力的工程师主管（这是很不容易的工作），有些则对希望能担任管理职务的工程师施与管理能力训练。

品管圈的成功植基于劳资关系更广泛的改变，尤其必须审慎地重新分配控制权，以消除工会与管理者的疑虑。同样的，成功的及时交货库存系统必须 在符合顾客需求、稳定生产速度，与供应商共享利益的全面品管计划中生根。这些改变是极具潜力的，可以克服在传统的目标背后，维持多个供应来源与多个客户的 那种不信任感。管理者必须不受以下想法的诱惑：品管困失败是由于有人捣乱，或及时交货库存系统问题出自跋扈的供应商。

但是成长上限仍有另一个重要的概念：“上限”之外仍有“上限”，甚至“极限”。当某一限制来源被去除或削弱后，成长再度开始，但很快又会遭 遇其他的限制来源，在某些情况下成长最后停止（如前面荷叶的故事）。值得注意的是，除去限制来延续成长的努力，实际上有可能是反效果的；预先估算“末日” 来临的时间，并及早减缓成长的步调，或可防患未然，因为增强环路成长的速度往往比我们以为的快许多。

练习绘制“成长上限”基模

了解系统基模的最佳方式就是画出自己的版本。愈勤于学习运用这些基模，将愈精于识别它们和找出杠杆解之所在。

大多数人的生活中，都有许多成长上限的结构。最容易的识别方式是透过观察行为的变化形态。许多时候事情起初愈来愈好，然后神秘地停止改善。一旦碰到这种情形，你应试着辨认其中增强与调节环路的要素（图6—8）。

首先，找出增强环路：何者愈来愈好？造成改善的是哪些要素？增强环路中的要素或许有好几个，但至少可看出一个不断在改善的情况，和一个促进改 善的要素。它可能是一个企业中改善男女不平等情况的故事。一个无性别歧视的平等雇用法案在公司实施了，在此情况中，“促进成长的要素”是此法案本身，而 “成长的情况”是女性主管所占比例。当女性担任管理职务的百分比提高，对此项办法的信心或承诺也提高，导致女性管理者进一步增加。

然而此一成长可能被一个暗藏的因素所制，它可能是一个隐含的目标、规范，或资源的有限性（请参阅第十章“心智模式”）。所以，第二个步骤是 辨认出成长的限制因素与其调节环路。是哪些抑制成长的要素开始发生作用，使得情况无法继续改善？在这个例子中，某些管理者心中可能已预设应该有多少位女性 主管的“上限”。没有说出来的数目便是限制因素，当接近限制因素的时候，成长自然会慢下来；这是因为这时调节环路开始发生作用。类似的情况在你生活的周遭 一定也常发生，你可以试着用这个基模“填充”看看。

一旦绘出了你的基模；接着要找出杠杆点；此时应该削弱或除去限制的状况，不要更用力去推动成长，否则只会使抗拒变得更强。

基模二：“舍本逐末” （Shifting the Burden）

定义

潜在的问题常在症状明显出现后才会引起注意。但这正是难处，因为问题的根源常是隐晦不明。或者即使发现了，大家也因为需要付出极高的代价去克 服，而避重就轻，采用一些善意的、简便的、立即见效的解决办法。不幸较为容易的“解”经常只能改善症状，并不能改变潜在的问题。更有甚者，潜在的问题不但 未曾解决，反而更为恶化，但因为症状已经暂时消除了，问题便不再引人注意，使系统因而丧失解决潜在问题的能力。“本末倒置”、“避重就轻”、“转嫁负 担”、“治标还是治本”，都是“舍本逐末”这个基模中常用的语汇。

管理方针

因此我们要非常小心，不要落入只解除症状的陷阱。否则，个人或组织在短期间或许可以获得效益，但长期而言，当问题再度浮现时，症状会更严重，面临的压力将更大。而届时，解决根本问题的能力早已萎缩。

在什么地方可以发现它

“舍本逐末”的结构在个人以及组织中常可见到。当人们看到问题的症状，他们先是开始行动，大声疾呼，之后快速地备妥对策除去症状，因此维持有一阵子再没有看到症状。

以下是一个暂时使症状消失，却引来更大问题的例子。当个人的工作量增加到超出能力所能负担时，压力产生了。我们于是在工作、家庭与许多其他的 活动中分身乏术。如果工作量的增加超出我们的能力，惟一的根本解决之道是限制工作量。这也许是一件棘手的事情，它可能是指放弃一个需要常出差的晋升机会； 或者婉拒当地学校董事会的一项职位。也就是分辨事情的本末先后，加以取舍（尤其是“舍”的智慧）。可是大部分的人往往想什么都兼顾，压力就愈来愈大，于是 上焉者以运动、静坐，下焉者以酒精、毒品的方式解除压力。这些方法当然无法真正解决工作过多的问题，只是暂时解除压力，把潜在的问题遮起来。然而问题会一 再出现，酒也愈喝愈多了。舍本逐末的结构在各个层面隐伏，在现代社会中所产生的危害力量是无法评估的。如果不能警觉而及早对症下药，组织或个人就会一直习 于舍本逐末，无法根除此一恶习。

舍本逐末的结构会将许多有效解隐藏在后面。但是尽管看出那些有效的解，你仍总觉得不妥：问题似乎还是没有充分解决。例如管理者可能认为应该 把工作下授给部属，但是仍感不安，所以一出现困难，就插手处理；部属因此从未得到真正的经验。又譬如，企业面临国外强大的竞争，可能寻求关税保护，久了以 后就非保护不可，否则难以经营。许多第三世界国家遇上财政收支大幅失衡时，也往往借着印钞票来融资，过了一段时间之后，通货膨胀成了习惯性的生活方式，人 民愈来愈需要政府的帮助，逐年扩大的赤字变成无可避免的选择。另外像食物救济计划、用杀虫剂除虫等措施，也是一种负担暂时转嫁，并非治本之道。

结构

如图6—9所示，“舍本逐末”由两个调节环路构成，两个都试图解决问题。上面的环路代表快速见效的症状解，它迅速解决问题症状，但只是暂时的。下面的环路包含了时间滞延，它代表较根本的解决方式，但其效果要较长的时间才会显现出来。然而它可能是惟一持久见效的方式。

有时候舍本逐末的结构中，会多出一个由症状解所带来的副作用所形成的增强环路。发生这样的情形时，副作用常使问题更难以解决。例如身体不好是 由有害健康的生活方式所引起的（吸烟、喝酒、不良的饮食习惯、缺少运动），可能惟一的根本解决方法在于改变生活方式。使用药品虽能使症状好转，但其副作用 常造成更大的健康问题，使原来的问题更难解决。在图6—9中，顺着箭头的方向，这个增强环路是由“副作用”到“根本解”，再由左边绕至“问题症状”，再由 右边绕至“症状解”，再统回“副作用”。其中“反”字符号的总数是两个，是偶数，所以是“增强环路”。

舍本逐末的结构说明了许多立意甚佳的“解决方案”，长期来看会将事情弄得更糟。这种短期而立即见效的诱惑力很大。缓和问题的症状的确解除某些压力，但 也降低了找出更根本解决方法的念头。此时，潜在的问题不但没解决，甚至可能恶化；有时症状解的副作用火上加油，使问题更严重。一段时间之后，大家愈来愈依 赖症状解，渐渐成为惟一的解。有些公司的管理者处理人事问题的过程中，就常含有舍本逐末的结构。譬如，忙碌的管理者常引进人力资源专家来整顿人事问题。人 力资源专家可能暂时解决问题，但是并没有改善其他人事相关问题的能力。最后其他的人事问题依旧发生，而管理者将如同以前那样依靠人力资源专家，而以前求助 外面的专家获得成功的事实，使管理者更倾向求助于专家；另一方面，专家们也因愈来愈了解状况而更有效率。一段时间之后，对人力资源专家的需要日深，人员成 本上升，管理者解决类此问题的能力反而退化（图6—10）。

担心丧失竞争优势，也常在不知不觉中使企业掉进舍本逐末的陷阱中。有一家原本以不断创新而成功的公司，后来因为担心丧失市场优势，而逐渐以改良现有产品，来维持竞争优势，然而却因此渐渐失去创新能力，偏离原来的策略及方向。

另一家公司的管理者，也是由于忽略舍本逐末的结构，而让危机逐渐形成。这家公司不论何时，只要有一个产品的业绩下降，就做新的广告促销。以广告解决问题的方式渐渐根深蒂固，最近三任的总裁都是广告部主管升任的，他们变得愈来愈依靠广告而非创新产品来解决问题。

舍本逐末最严重的后果是“目标腐蚀”。只要目标与现况有差距，就会产生下列两种压力：改善现况或降低目标。如何处理这些压力将是第九章“自我 超越”修炼的核心课题，在人类社会中，原有的目标逐渐被腐蚀的情况常常发生。以美国政府为例，联邦政府虽然希望充分就业，但“可容忍”的失业率仍从六十年 代的4％，上升至八十年代初期的6～7％（上升了SO％到75％）。另外，在六十年代初，3～4％的通货膨胀被看作是严重的事情，但同样的数字在八十年代 初期，却被认为是一次反通货膨胀政策的胜利。另外在1984年美国众议院通过赤定削减法案，原预定在1991年达成收支平衡。不久以后，因预算削减显然没 有跟上预定进度，目标因此改为1993年。这个目标腐蚀的结构可以图6—11说明。

其他目标腐蚀的例子在组织中不胜枚举，在下两章中我们会讨论企业的各种目标，诸如品质、创新、员工成长，和组织改善等。事实上，因为我们总能找到一些合情合理的借口，因此极易染上降低目标的“瘾”。

行为变化形态

我们之所以会选择症状解，是因为它总能以某种方式奏效。譬如，喝酒能暂时消除一些工作过量的压力。（症状解如果不能减轻问题的症状，大家就不会选择 它。）但是它也因此让人觉得问题已解决，而移转对根本问题的注意——工作量的控制。压力减轻一段时间之后，过多的工作量继续产生压力，许多人又以喝酒来减 轻压力，其环路如图6—12所示。

使舍本逐末的结构隐伏不易察觉的，是因它所逐渐形成微妙的增强环路提高了对症状解的依赖。例如当酗酒的人终于发现自己有了酒瘾时，健康早已 恶化。这时由于他们的自信心和判断力萎缩，控制工作量的能力也愈来愈弱，更无法解决原来工作过量的问题。图6—12亦显示酗酒在解决工作压力时，所形成的 增强环路。

事实上，所有事情背后几乎都有舍本逐末的结构：都因选择症状解而使根本解能力逐渐萎缩，相对的对症状解的依赖提高。组织和整个社会也跟人一样，会逐渐耽溺于许多症状解的“瘾”。

舍本逐末的结构常会周期性地出现。当压力的症状表面化时，通常是以更多的症状解来暂时化解危机。如果症状的出现需要长时间酝酿，例如健康渐损或公司的 财务逐渐恶化，则舍本逐末的结构更易形成。恶化的过程愈长，愈不引人注意；大家等待治本原因出现的时间愈长，往后要扭转情况就愈难。一当治本的反应渐弱， 治标的反应就变成愈来愈强（图6—13）。

如何寻找杠杆解

想要扭转舍本逐末的情势，需要增强治本的反应与减弱治标的反应。组织的特性常显示在如何处理舍本逐末情势的能力上。增强治本的反应总是需要一 个长期与共有的“愿景”。企业如果不能建立长期不断创新的愿景，那么暂时解决短期问题的策略将取得主控地位。组织如果缺乏培养真正领导人才的愿景，便永远 不会投注足够的时间与心力在重要的工作上。政府若不能建立一个能为民服务的愿景，使人们愿意纳税支持，便不可能有平衡政府开销与收入的长期解决办法。

减弱治标的反应，需要诚实地说出那些“症状解”的真相。譬如，管理者必须承认，虽可惜由大量的广告，从其他竞争者手中赢得市场占有率，但是 实际上这样做并不能真正扩大市场。政府领导者必须先勇于承认，许多问题和拙劣的政策都是因为政府的腐败所造成，才能跨出改革的第一步。

找寻舍本逐末结构的杠杆解，可以某些最有效的戒酒和戒毒的例子来说明。戒酒、戒毒中心的做法，是一方面坚持人们要诚实地面对他们有酒瘾或毒 瘾的事实，另一方面则提供专业医护人员与训练来帮助他们复健，借由结合同济支援，帮助患者面对自己酗酒和吸毒的事实及原因，强迫患者坦承自己沉溺于酒瘾之 中无法自拔，进而帮助他们建立“问题能够解决”的愿景。而在企业方面，管理者解决前述依赖人力资源顾问的杠杆解，是学习将眼光放远；即使事前要做大量的投 资，管理者仍必须加强开发自我的能力。人力资源专家是教练，帮助管理者发展自己的技能，而不是问题的解决者。

有时采用症状解有其必要性，但必须认清那只是为了纤缓痛苦症状的权宜之计，此时最容易忽略的是，一旦压力好缓，就停止寻找根本的努力。

练习绘制“舍本逐末”基模

“舍本逐末”结构通常有三个线索可循：第一，有个长期逐渐恶化的问题，虽然偶尔它似乎暂时好转；第二，系统整体的“健康”渐渐恶化；第三，无助感与日俱增。最初人们开始感到沾沾自喜，以为他们已经解决了问题，但是最后觉得好像自己是被害者。

如果某个问题常使你有“真正的问题从未被有效地解决过”的那种感觉，找找看你常依赖的“解”。当下一次你心中有这样的想法时，看看是否能正确地找出如图6—14中调节环路与增强环路中的要素。

先找出问题症状，像是压力的产生、市场占有率下降等。然后找出一个或数个“根本解”——你相信将导致持久改善的一系列行动。再找出一个或数个 在一段时间中可以改善症状的症状解。这里要提醒大家的是，“根本解”与“症状解”是相对的用语，最好是找出能够解决一项问题的多种方法，从最根本的到最表 面的。

识别舍本逐末结构的能力将来自两方面：区别不同类型解决方案的本质，以及看出对症状解的依赖如何日益地加深。舍本逐末的杠杆解永远是加强下 面的环路，或削弱上面的环路。另外，就像成长的极限，一开始时最好以小的行动测试你的看法，并且给与时间等待结果产生。强化一项萎缩的能力可能要花一段很 长的时间。

学习应用系统基模

“成长上限”与“舍本逐末”只是两个基本的系统基模。其他一些系统基模将在以下各章中介绍。（本章之后附录为本书使用的所有基模的摘要，其中 有些基模与“成长上限”或“舍本逐末”类同，但所强调的重点则不同。）当熟习了这些基模后，可将它们组合成更加精致的整体叙述，也就是把基本的句子组合成 段落；然后进一步地练习将简单的故事整合成情节较复杂的、具有多重主题、角色与情节的故事。

认识基模是精通系统思考的起点，使用基模使我们开始看到许多围绕着我们日常活动的因果关系环路，日久自然导致更整体性的思考与行动。此外，读者也将发现，本书其他各项修炼，也是朝向这些基模中杠杆解所指引方向的各种努力。

为了要看见基模的实际效用，下两章将运用“成长上限”与“舍本逐末”的基模，去观察一家原具有很大成长潜力的公司，最后却消失沉寂的例子。

附录：系统基模

这里所收录的九个基模，为数虽只占系统思考的一部分，但已可以涵盖人类大部分的动态性复杂问题：它们蕴含在小至个人、家庭，大至组织、产业、 都市、社会、国家、世界，甚至民族、历史及生态环境的种种活动之中。有些基模很类似，但重点不同；有些比较根本的基模，会出现在许多其他基模中（如“反应 迟缓的调节环路”）；有些则是一种组合（如“成长与投资不足”是由“成长上限”与“舍本逐末”组合而成）。有些复杂的问题可用几个不同的基模分别观察，更 有助于多方了解问题的根因。每一系统基模都有其在某一时空范围内对应的系统状况变化形态。读者可由第七及第八章中系统基模的应用实例，一窥其中奥妙。

一、反应迟缓的调节环路

状况描述：

个人、群体或组织，在具有时间滞延的调节环路中，不断朝向一个目标调整其行动，如果没有感到时间滞延，他们所采取的改正行动会比需要的为多，或者有时候干脆放弃，因为他们在短期内一直无法看到任何进展。

早期警讯：

我们以为自己是处于平衡状态，但后来才发现我们的行动已超过目标。（然后你可能回过头来，结果又矫枉过正。）

管理方针：

在一个运作速度原本就较为迟缓的系统，积极而急切的行动反而产生不稳定的后果。如果不幸又牵连上一些“增强环路”，使情况愈演愈烈，反应会更 强烈而过度，有可能震垮整个系统。一旦察觉面对的是这种系统，短期而言，一定要耐心而缓和渐进地调整，俟经验累积到一个程度，找到系统的稳定点（或用第十 八章中的“微世界”电脑模拟方式快速反复寻求），沉稳地坚守该点，决不过度反应。长期而言，其根本解则在于改造系统，使其能反应迅速。

企业实例：

不动产开发公司在一片景气之中，持续建造新房产，但渐渐的市场走软。然而房产仍然在兴建中，将来极可能产生供过于求的现象。其他例子：

●生产与配销时而短缺、时而供过于求的循环（像是啤酒游戏的情形）。

●当积极的改革者碰上反应迟缓的体系；当好强而缺乏耐心的父母碰上改善缓慢的子女；或当不满的妻子碰上另一半迟缓的回应，都很容易反应过度，或干脆放弃，最后产生其它料想不到的反效果。

●股票市场突然大幅起落。

二、成长上限

状况描述：

一个会自我繁殖的环路，产生一段时期的加速成长或扩展，然后成长开始慢下来（系统里面的人常未察觉），终至停上成长，而且甚至可能开始加速衰败。

此种变化形态中的“快速成长期”，是由一个（或数个）“增强环路”所产生。随后的“成长减缓期”，是在成长达到某种“限制”时，由“调节环 路”所引起。这种限制可能是资源的限制，或勺、外部对成长的一种反应。其“加速衰败期”（如果发生的话），则是由于“增强环路”反转过来运作，而使衰败加 速，原来的成效愈来愈萎缩。

早期警讯：

起初我们会觉得：“为什么我们需要忧虑尚未发生的问题？我们正在大幅成长。”过了一阵子会觉得：“确实是有一些问题，但是我们所须做的一切，是回头采用以前有效的办法。”又过了一阵子才发觉：“我们愈是努力地跑，似乎愈像在原地踏步。”

管理方针：

不要去推动“增强（成长）环路”，应该要除去（或减弱）限制的来源。

企业实例：

一家公司为了社会公义，开始雇用条件很好的少数民族的成员为员工，将他们安置在全公司各处的工作团体中，同时订定了一个坚决的行动纲领，以加 强支援此项用意良善的计划。起初大家对于此项计划的支持不断成长，但是后来其他员工的抗拒终于出现；他们不认为这些新进员工是够条件的。因此当工作团体受 到愈大的压力去接受新成员时，他们的反抗愈强烈。

其他例子：

●以学习打网球为例，在初期你逐步提高球技与信心，进步很快。但是之后你开始遭遇天赋能力的限制，只有再学习新的技巧才能够突破成长的限制，而在开始学习一些新技巧时，会很不习惯。

●一个新创事业迅速成长，但当它达到一定的规模时，成长渐缓，此时需要更专业的管理技巧与更完善的组织。

●一个新产品团体的运作十分出色，而吸引进来许多新人，反使得团体无法表现如昔，这是因为新成员和旧成员的工作态度和价值观不同所致。

●一个城市持续成长，最后用完了所有可以取得、用来发展的土地，导致房屋价格上升，而使得城市不再继续成长。

●一项社会运动持续成长，然后遭遇到反对此项运动的人愈来愈强烈的抗拒而无法成长。

●一种动物在它的天敌被除去以后，会迅速繁殖成长，结果数量超过草原可容纳的上限，最后此种动物因饥饿而大量减少。

三、舍本逐末

状况描述：

使用一项头痛医头的治标方式来处理问题，在短期内产生看起来正面而立即的效果。但如果这种暂时消除症状的方式使用愈多，治本措施的使用也相对的愈来愈少。一段时间之后，使用“根本解”的能力可能萎缩，而导致对“症状解”更大的依赖。

早期警讯：

“这个解到目前为止效果一直不错！我不明白你为什么说继续下去会有问题。”

管理方针：

将注意力集中在根本解。但如果问题急迫，由于根本解的效果受时间滞延影响，在进行根本解的过程中，可暂时使用症状解来换取时间。

企业实例：

一项具有突破性的电路板新技术，可以用于发展有独特功能的新产品并降低成本，但是它也可以替代现有产品的电路板。销售人员可以选择卖给欣赏此 项技术的特性，而在未来能将此一特性充分发挥，设计出新产品的专业客户（“根本解”），或卖给不在乎此一特性，只是一时用它来取代其他电路板的一般客户 （“症状解”）。在管理阶层的压力之下，为了达成每季的销售目标，销售人员把产品卖给任何想要买的客户，其中通常是一般客户为数较众，而且购买的速度较 快。过了一段时间之后，由于受制于产品的价格与获利压力，并未能开发出忠诚的客户群。

其他例子：

●大量销售给现有的客户，而不开拓新的客户群（见第十二章ATP的例子）。

●以借贷支付帐款，而非强化量入为出的预算制度。

●借用酒精、毒品，或运动来消除工作压力，而不根本地学会控制工作量。

“舍本逐末”特案：转嫁负担给帮助者

状况描述：

由于有“舍本逐末”的结构存在，因而当外来的“帮助者”尝试帮助解决问题的时候，一定会受到成员的欢迎和感谢。帮助者企图改善恶化的问题症状，而且做得非常成功，以致于系统里面的人一直没学会如何自己处理问题。

管理方针：

“教人们钓鱼，不要只是把鱼给他们。”把重点放在加强系统本身解决自己问题的能力。如果需要外面的帮助，应该严格限制只此一次；或是能够帮助人们发展他们自己的技巧、资源，与加强未来发展所需的能力。企业实例：

一家保险公司的分公司，最初努力保持自己的独立性，认为偶尔才需要总部人员伸出援手。这个概念最初效果很好，直到这个产业经历了一场危机，面 对严重损失，分公司请总公司更有经验的管理者帮助重新设计费率结构。此时分公司的管理者把注意力集中在立刻处理危机。危机被化解了，但是下一次的费率结构 却成了问题。因此下次遇到类似的危机，仍然必须请总公司管理人员来协助，这样做了几年之后，分公司发现他们自己没有独自处理费率结构的能力。其他例子：

●只依赖外来的专家而不去训练自己的人员。

●各式各样的政府补助计划，企图解决急迫的问题，但根本问题仍存在，这样只会养成民众的依赖性，并需要更多的补助，例如住宅计划或工作训练计划把贫困者吸引到城市来，导致许多城市发展过度的并发症。

●对开发中国家的食物帮助，降低了死亡率，却提高了人口增长率，导致更多食物供给不足的问题。

四、目标侵蚀

状况描述：

是一个类似“舍本逐末”的结构，其中短期的解决方案，会使一个长期、根本的目标逐渐降低。

早期警讯：

“这个问题，只要我们把绩效标准降低一点，就可以暂时应付过去，以后再严格要求，不会有什么问题的。”

管理方针：

坚持目标、标准或愿景。

企业实例：

一家高科技产品制造公司发现自己的市场占有率下降，尽管有一个很棒的产品，并且正在不断改善之中。但是该公司的生产流程从来无法控制好。一位 市场调查员发现客户对于迟延的生产进度日益不满，并正在转向竞争者购买。公司拿自己的记录来辩护：“我们一贯维持90％的准时交货率。”所以该公司在其他 地方寻找问题的原因。然而，该公司每一次生产进度开始落后，便将交货期的标准拉长一点点作为解决之道。因而，对客户的交货期标准愈来愈长。

其他例子：

●原本有成就的人，降低了自我期许，所能成就的便渐渐减少。

●以削减预算或暗地里降低品质水准来解决问题，而非投资在开发新的产品。

●政府在充分就业或平衡政府赤字的标准降低。

●控制有危险的污染源，或保护受危害动物的目标下滑。

五、恶性竞争

状况描述：

不论组织或个人，往往都认为要保有自己的福祉，必须建立在胜过对手的基础上。但这样会产生一个对立情势升高的恶性竞争；只要有一方领先，另一 方就会感受到更大的威胁，导致它更加积极行动，重建自己的优势，一段时间之后，这又对另一方产生威胁，升高它行动的积极程度……。通常每一方都视自己积极 的行为是为了防卫他方侵略的措施；但是每一方的防卫行动，造成逐渐提升到远超过任何一方都不想要的程度。

早期警讯：

“要是我们的对手慢下来，那么我们就能停止打这场仗，去做其他事情。”

管理方针：

寻求一个双赢政策，将对方的目标也纳入自己的决策考量。在许多例证中，一方积极采取和平行动，会使对方感觉威胁降低，能够倒转对立局势升高的情势。

企业实例：

一家公司开发出一款设计巧妙的婴儿车，轻便而易于携带，能够同时载三个婴儿。产品推出后，大受有稚龄孩童的家庭欢迎，此时另一家公司也推出类 似的产品。几年之后，第一家公司因想击败对方的市场占有率而降价20％。过了一段时间，第二家公司发现销售下降，也降低价格。第一家公司接着跟进，更进一 步降低价格。第二家公司的利润即使已经开始受到不利的影响，但一段时间之后，终于又采取相同的降价行动。几年过后，两家公司都只是勉强维持损益平衡，这种 设计颇佳的婴儿车，也极可能因恶性竞争而从市场消失。

其他例子：

●广告战。

●愈来愈依赖律师来诉讼。

●帮派火拼。

●婚姻破裂。

●预算膨胀。此因有些单位夸大预算评估，其他单位发现了，为了得到自己那一份“饼”，大家有样学样，造成所有的人都在大肆灌水预算。

●美苏军备竞赛。

六、富者愈富

状况描述：

两个活动同时进行，表现成绩相近，但为有限的资源而竞争。开始时，其中一方因得到稍多的资源而表现好些，便占有较多的优势去争取更多的资源，无意中产生了一个“增强环路”，于是表现愈来愈好；而使另一方陷入资源愈来愈少，表现也愈来愈差的反方向的“增强环路”。

早期警讯：

两个使用同一资源的活动同时展开，其中一个活动、群体或个人开始做得很好，甚至蒸蒸日上，而另一个则陷于挣扎求生的状态。

管理方针：

在决定两者之间的资源分配时，除了成绩表现这项标准外，更应重视整体均衡发展的更上层目标。在某些状况下，可以消除或减弱两者使用同一有限资源的竞争关系，尤其是一些无意中造成的不良竞争关系。有些状况可以将“同一”资源予以“区分”规划，以减少不必要的竞争。

企业实例：

某位管理者有两位不错的部属，他都希望加以提携。然而，有一次其中一位因病请假一个星期，此主管因此给另一位较多的机会。当第二位部属回来上 班以后，这位管理者觉得有罪恶感而逃避他。相反的，第一位部属觉得受到肯定而充满干劲，因此得到更多的机会。第二位部属，觉得没有安全感，工作效率下降， 所得到的机会更少。虽然两个人起初能力不分上下。最后，第二位部属离开了这家公司。

其他例子：

●家庭生活与工作之间的冲突。家庭问题的起因常因工作很忙，需常常加班，因而家庭关系恶化，使回家愈来愈成为一件痛苦的事情，而更疏于关切家庭生活。

●一家公司内部的两项产品，为有限的财务和管理资源而竞争。其中一个产品在市场上收到立竿见影的效果，因而获得更多的投资，而使另一项产品可用的资源愈来愈少；此时“增强环路”开始作用，而使得第一项产品愈来愈成功，而第二项产品则陷于困境。

●一个害羞的学生在学校一开始成绩就不好（可能是因为情绪问题或一个未被发现的学习障碍），而被贴上“学习缓慢”的标签，与外向的同学比较起 来，他得到的鼓励与注意愈来愈少，成绩也就愈来愈差。如果父母也只是注重孩子的“表现”，但却缺乏耐心或忽略子女之间均衡发展，也常陷入类似的困境。

七、共同悲剧

状况描述：

许多个体基于个别需求，共同使用一项很充裕、但有极限的资源。起初他们使用这项资源逐渐扩展，并产生“增强环路”而使成长愈来愈快，但后来他们的收益开始递减，且愈努力，成长愈慢。最后资源显著减少或告罄。

早期警讯：

“过去充裕的情况如今已转趋困难。我必须更加努力以获取利益。”

管理方针：

透过教育、自我管制以及同济的压力，或透过一个最好是由参与者共同设计的正式调节机制，以管理共同的资源。

企业实例：

一家公司负责不同辖区的几个部门，同意共用销售人员。如此统合运用，成效不错。每一个部门都由于有更大的销售力在必要时大力支援促销，业务蒸 蒸日上，对于销售人员的需求也日渐增加。这造成共同销售人员的工作负担过高、绩效下降，以及流动率上升。没多久，销售人员因不满此情况而大量离职，而使每 个部门都陷入销售力大减的困境。

其他例子：

●在客户必须听来自同一家企业、六个不同部门的销售人员，为互相竞争的产品促销之后，对该企业的形象大打折扣。（“共有的资源”是该企业良好的形象。）

●许多制造商争相和零售连锁商店签订合作的促销计划，起初成效不错，但是后来零售连锁商店被愈来愈多的合约问题与促销工作忙得喘不过气来，最后不是放弃跟某些制造商联合促销，便是在订定联营事业的条件中，只留给制造商很小的利润。

●某些天然资源在各公司竞相开采的情形下急速耗竭，譬如许多矿产和鱼产。

●各类的污染问题，从酸雨到臭氧耗损与温室效应。

八、饮鸠止渴

状况描述：

一个对策在短期内有效，长期而言，会产生愈来愈严重的后遗症，使问题更加恶化，可能会益发依赖此短期对策，难以自拔。

早期警讯：

“这在以前似乎总是有效；为什么它现在不灵了？”

管理方针：

眼光凝聚在长期焦点。如果可能的话，完全屏除那种短期对策。除非短期对策只是用来换取时间，以寻求更妥善的长期解决方案。

企业实例：

一家公司推出一组新的高性能零件，一开始非常成功。然而，总裁在想要使投资报酬率最大化的动机驱使下，他将订购昂贵新型生产机器的时间延后， 投资报酬率立刻提高。但是制造的品质日渐滑落，造成低品质的不良声誉。后来连续几年，客户对此项产品的需求大幅下滑，报酬率缩水，使总裁更不愿投资在新的 生产设备上，而陷入恶性循环。

其他例子：

●以借钱的方式支付借款利息，在日后必须付出更多的利息。

●减低维修预算以降低成本，终而导致更多的故障与较高成本，造成更高的降低成本压力。

●任何逐渐上瘾且有严重后遗症的“解”。

九、成长与投资不足

状况描述：

如果公司或个人的成长接近上限时，可以投资在“产能”的扩充上，以突破成长的上限，再创未来。但是这种投资必须积极，且必须在成长降低之前， 不然将永远无法做到。然而大部分的做法是将目标或绩效标准降低，来使投资不足“合理化”。如此一来，“慢郎中”的产能扩充进度势将难以应付“急惊风”的需 求快速成长，而使绩效愈来愈差，最后可能使成长逆转而使需求大幅下滑。（在第七章中我们将举神奇科技公司的结构来说明）。

早期警讯：

“我们过去一直都是最好的，我们将来还会更好，但是我们现在必须储备资源，不要过度投资。”

管理方针：

如果确实有成长的潜能，应在需求之前尽速扩充产能，作为创造未来需要的一个策略。坚持远景，特别是关键绩效标准的衡量，和仔细评估产能是否足够支持未来潜在的需求。如果成长已经开始减缓，此时切忌再努力推动成长环，应致力于扩充产能并减缓成长的速度。

企业实例：

如将在第八章中介绍的人民航空公司案例，该公司发现自己不能建立赶上急速增加需求的服务能量，然而并没有及早投入更多的资源在训练上或减缓成 长的速度。结果是服务品质恶化、外来的竞争升高而士气低落。为了要不被持续的压力打垮，公司愈来愈依赖暂时的解决方案，最后连人民航空原本忠实的旅客，也 不再乐意搭乘了。

其他例子：

●有些公司成长到了上限，服务或产品品质正日渐低落，却只指责同业的竞争，或自己的销售管理阶层维持销售业绩的努力不够，而不知应努力投资于产能之扩充。

●仅有壮观的愿景，却从不实际地评量达成愿景所需要的时间与努力。

●当经济快速成长时，如果不及早投资扩充运输、水利、电力、通讯等设施、储备充裕人力、修订法令制度等等需时颇长的“产能”，反而努力推动成长，往往使成长愈来愈困难，甚或逆转而快速下滑。

●个人事业快速成长，然而身体健康或家庭和乐却长期投资不足，以致到后来无法继续支持甚至妨害事业的发展。