发自内心的真诚

作为领导者，必须有一批忠诚的下属，而这批下属从何而来？换句话说，怎样才能使自己的下属忠于自己呢？关键之处在于领导者必须首先做到一个“诚”字，“心诚则灵”。领导者要有“既纳之，则安之”的气魄，大胆任用和信任自己的爱将，而不应疑心重重。有句谚语说得好：“若要人敬己，先要己敬人。”领导者想要下属忠心地对待自己，首先应该做到自己真心待人，当彼此相互尊重时，纳才也就成功了一半。

1.士为知己者死

“士为知己者死”已是一句很古老的话了。它能流传上千年至今仍时时为人所用，原因之一乃其本身就蕴含着很深的领导哲理，即领导者在纳才过程中应当在纳才时真诚待人，突破困难，和新招纳的下属结成朋友，彼此以诚相待。这样就可以团结一致，同甘苦、共患难，形成一道意志的钢铁长城，对事业成功的巨大帮助，不言自明。

楚霸王项羽当年之所以能够“破釜沉舟”、“背水一战”，就在于他所招的人马，全都和自己是生死患难之交，愿意同自己出生入死，不惜冒生命危险，真正体现了“士为知己者死”的气慨。可见，任何领导者在纳才时都不应该忽视搞好自己和下属的关系，尽量营造一个和睦友好的工作环境。要做到这一点，领导者就得平易近人，关心别人，尤其是对刚报到的下属，更要体谅他们人生地疏的难处，多关照他们的生活、工作等，自然而然地，他们就会产生感激之情，在以后的工作中会更加努力以图报答。至此，“士为知己者死”的策略就基本实现了。纳才不仅仅是纳有用之才，更要纳有用的“知己”之才。

2.以情动人

在纳才过程中，许多时候可能遇到如此尴尬的局面，自己看中了某人，而且此人也很适合于自己安排的工作，但此人却因为某个不是理由的理由婉拒了自己。此时的领导者，可以有很多种反应：一种是主动放弃；一种是大发雷霆；还有一种是继续努力，以情动人。相较之下，第一种领导者缺乏自信，且略显骄躁；第二种则缺乏修养，不具备成大事的风度和气魄；只有最后一种领导者沉着冷静，有耐心、恒心，且求贤若渴，心胸广大，真正具有领导者的风范。领导者在纳才时应时刻告诫自己，自己要招的是能人贤士，对方的能力甚至超过自己，只是没有遇到伯乐而已，自己没有理由以领导者的姿态对待他，而对方也有拒绝自己的权利。一旦对方拒绝了自己，并非就完全失去了希望。许多人拒绝别人的邀请并没有充足的理由，只是感觉应该这样做而已。此时，只要你以朋友的姿态和他们谈谈，并以情动人，就能够感动他们，愿意加入你的帐下。

1959年12月14日，周恩来总理在中南海西花厅，接见了第一批获得特赦人员中的11人，除伪满皇帝溥仪之外，全是国民党的高级将领，其中绝大部分又是黄埔军校毕业。周恩来同杜聿明亲切地话家常时，杜表示对人民犯有罪行，深感内疚。周恩来接上去说：“你过去是有罪的，认识了，愿意改就好嘛！说起来，我也有一定的责任，你是黄埔的学生，我当老师的没有把你们教育好，你走上了另外一条路。”杜聿明听后，感动得一再表示要继续认真改造，戴罪立功。这样，周恩来宽恕了杜聿明，还以责己的方式，以情动人，取得了促人自省的良好效果。

以情动人往往能取得令人意想不到的效果，只要适时放出，就是坚冰也会被溶化。纳才不是以一副冷冰冰的脸孔去招聘，而是要用自己的热情和友情去感动人、吸引人。“人非草木，孰能无情？”真情所至，天下奇才也能被你纳入帐下。

鲁伊是拿破仑手下的叛将，1815年3月拿破仑从流放地厄尔巴岛回到法国，受到旧部士兵和农民的拥戴。鲁伊听到这个消息后，就立刻向路易十八请战：“我要把拿破仑捉住，装到囚车里带到陛下您的面前。”路易十八批准了他，派他去捉拿破仑，但刚到半途，他的士兵便跑掉了大半，最后在奥萨路，他遇到了拿破仑。出人意料的是，拿破仑不但没有痛骂他的背叛，反而当他提到此事时，打断他说：“那时候的事，我如今都忘了，我只知道鲁伊将军是个难得的人才，我只记得他是‘勇者中的勇者’……”鲁伊是拿破仑一手提拔的战将，他想到拿破仑以前对他的恩惠，见拿破仑并不责怪他，感激莫名，一下跪倒在拿破仑的脚边。当天晚上，拿破仑又召见鲁伊，以诚恳和求贤若渴的态度向他表达了自己东山再起的愿望，还和他一起缅怀了过去的日子。拿破仑的真诚让鲁伊感动不已，他于是誓死为拿破仑效命，成了拿破仑“百日王朝”的忠实的支持者和追随者。

以情感人，力量无穷，这是领导者常用的方法，且效果非同凡响，令人惊喜。

用魅力吸引人才加盟

所谓“桃李不言，下自成蹊”就是指要努力建设自身，使自身的条件、环境以及形象都充满了吸引人的魅力。这样，即使自己按兵不动，人们也会禁不住诱惑，自动上门拜访。当新上任的领导者具备这种魅力时，你在纳才过程中就可以游刃有余了。此时的你，甚至可以作壁上观，姜太公钓鱼——愿者上钩。但困难在于如何才能做到呢？

1.领导者人格魅力的吸引

领导者是自己公司或部门的首脑，代表着公司或部门的形象。人们评价一个公司或部门时，先考虑的就是其领导者的人格魅力如何。尤其是对受过高等教育的人来说，领导者素质的高低直接影响到他们对整个公司或部门的印象。因为对知识层次较高的人来说，他们往往会认为在素质较低、缺乏人格魅力的人手下工作对他们是一种侮辱和贬低，很显然，他们难以接受这样的领导者。而如果领导者本身人格魅力十足，在招聘人才时，就可以免掉这一忧虑。因此，作为领导者，必须时刻注意自己的公共形象和影响，同时要形成良好的品行以增加自己的人格魅力，起到表率作用，使自己给人一种清新自然而又激情四溢的感觉，而不是给人一种沉闷、讨厌的情绪。

为什么全世界的有能力的人都想到微软公司一展身手，这很大程度上就是因为微软公司和微软公司的领导者本身魅力的吸引。微软公司从一家小公司发展成为全球最大的软件公司、比尔·盖茨中途退学创业的勇气和气魄、比尔·盖茨是全世界最富有的人，这些都是能吸引人的地方，甚至给人一种能到比尔·盖次手下工作是一种荣幸的感觉。由此，我们不得不承认领导者魅力对人才感召的重要性。作个简单的比较：两家实力相当的公司同时看中了一个人，给出的待遇也差不多，而其中一公司的领导者涉嫌偷税、走私，另一公司的领导却正直廉洁，多次受到上级的表彰。此时，你当然会毫不考虑地选择后者。为什么会这样呢？其实这就是人格魅力的吸引。所以，领导者绝不能忽视自己的魅力对公司的影响，要知道自己的形象就如一面镜子，时刻向外面反射着公司的情况。

2.企业文化氛围的吸引

企业的文化氛围对人才的吸引力也是不容小觑的。如果公司员工的整体文化水平较低，处于一种简单劳作的状态，也就表明了公司的科技水平较低，这样是难以吸引高水平的人才的。领导者必须改变这种状态，提高全体下属的素质，营造一个积极向上、充满乐趣的工作环境，这对于人才的吸引与以前将不可同日而语。其中最典型的是企业家们常说的“大家庭”式管理，而在这方面最成功的非香港“证券大王”冯景禧莫属。

香港新鸿基证券有限公司，是冯景禧于1969年创办的。该公司在日成交数亿港元的香港证券市场上，占有30%的股份。公司年盈利额达数千万元，冯景禧的个人财产达数亿美元，成为称雄一方的“证券大王”。而今，新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣，却以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍为骄傲。

为什么如此多的人才愿意加盟新鸿基集团并且努力工作呢？先听听执行董事谭宝信的介绍：“在冯景禧的掌管下，集团形成一股难以形容的奇妙力量。这样的气氛能激发下属的创造性，在这里工作，肯定比别的机构成就大。”显然，集团中的文化氛围——家庭式的工作环境使下属觉得如此亲近、温暖，使他们都非常愿意到这里工作。可见，企业文化氛围对人才的吸引非同一般。

领导者应该时刻注意对公司文化氛围的培养，使公司的全体下属融为一体，对内有一种无比的凝聚力，对外有着极高的吸引力。这对公司获取人才及公司的发展都具有不容忽视的作用。

3.优势感的吸引

人大都希望自己在社会竞争中取得优势地位，占据有利条件，相应地，人们对优势感也产生了一种追求，且常常为自己的优势感到满足。举例说，每年高考几十万学生中，考上北京大学、清华大学的学生就会产生一种优势，而为什么所有的考生都希望自己能到北京大学或者清华大学念书呢？这除了北大、清华教学质量高之外，重要的原因之一就是到北大、清华念书能使他们的优势感获得满足。人才对企业的要求也一样，他们都希望自己能到名牌企业工作，以获取优势感，同时他们大都认为，名牌企业能给他们的人身予以保障，尽管这也许只是一种心理作用，但仍显得非常强烈。名牌企业比普通企业更能吸引人才，其中不无这种原因。领导者应当清醒地认识到这一点，努力扩大自己企业的影响，争创名牌产品、扩大企业规模、增加资本这些措施都能对人才产生较大的吸引力。但同时，企业必须有一个良好的运行状况，面临破产倒闭的企业，重金也难买到一个人才。

美国百事可乐公司的产品在国际市场上长胜不衰，畅销全球。该公司总裁卡恩·卡洛维在谈到他如何取得这一政绩时回答只有一个字：人。他的下属无一不是这个行业的精兵良将。他能获得这样一支奇兵，与百事可乐公司的赫赫名声是分不开的。公司的每一个下属都以能为公司服务而感到自豪、感到与众不同、感到自己比别人优越。公司规定，下属外出，一律住五星级宾馆，乘飞机要坐头等舱。对此，公司总裁卡恩·卡洛维说：“我们是第一流的公司，下属当然也是第一流的。”正是这两个“第一流”，吸引着千千万万的人才希望自己能有幸加入百事可乐公司。优势感，这个很容易被人们忽视的因素，对领导者的影响却是巨大的，充分利用它，就能使自己的事业“百尺竿头，更进一步”。

择才的眼光很重要

走过了识人、纳才的最初的艰难阶段，领导者有了自己的人才。这是择才的前提。所谓择才就是领导者按照一定的准则选择区分不同的人才，为随之而来的用才作准备。常言“择才而用”，说明择才是任才的前提。

择才虽看起来是一个不易分辨的过程，因为随之而来的就是任人。但择才却是不可缺少的，在整个用人中是一个重要的环节。它是连结识才、纳才和任才的中间桥梁。招纳贤士为领导者奠定了一个坚实的基础，若要任才就是“万事俱备只欠东风”，差的是择才。若没有选择人才的过程，领导者用人时就有可能一塌糊涂，最后用人不当其任。这样说来择才说大不大，说小也不小，它有其存在的合理性、必然性。

领导者择才不仅要从自身方面入手，还要遵循一定的准则。主观方面的因素可以适当注意，而客观方面的一些由前人经验总结而来的规则，则必须经常学习。择才就如同一场游戏，若不懂游戏规则，而空有一种美好的愿望和拼搏的精神，结果是不能如愿的。有一定的规则，还必须努力地遵循，“不以规矩，不成方圆”，只有顺应规律才能确立择才的正确方向。

“唯才是举”是择才的一贯思想，但其中诸多领导者更倾心于德才兼备。此外，领导者择才还应灵活地遵守规则，规则是死的而人是活的，若为陈规旧习所束缚，则选不到多少人才，再说世上“人无完人”，一味地求全责备，只能是因噎废食，不能成事。

前面说到领导者识人首先应注意一下主观方面的因素，这些因素即是爱才之心、识才之眼和择才之胆。只有有爱才之心，才会积极地去识才和纳才，这是最大的内在驱动力。伯乐因为有爱才之心，在千里马遭受磨难时，他才会“下车攀而哭之，解纻衣以幂之”，因此千里马也视伯乐为知己，也就“俯而喷，仰而鸣，声达于天”。领导者有爱才之心就会大胆地选择人才并加以任用。爱才之心是否真的拥有，一个简单的方法就可以推知。领导者不是爱才吗？如果有能力比你强的人你就想方设法把人家拒之门外，这还叫爱才吗？故领导者择才应忌武大郎开店，只选择比自己能力弱的人才。

领导者通过识才知道了一个人是人才，那这人是一个什么样的人才呢？又该把他用到何处？这或许不是光靠识才就能做到的。要更深层次地了解人才，领导者就必须在择才时独具慧眼，否则就是“盲人骑瞎马——方向不明”。造就人才既要看本身的素质又要考虑今后的潜力发挥。我国着名运动员李宏平，最初到粤剧团就被刷了下来，到省体操队又没能如愿，到省跳水队还是没有选中，而这时国家跳水队教练梁伯熙慧眼识才，看准了其体形、腿形和脚形，终于把他培养为一个“水上芭蕾王子”。识人之眼是择才的一个关键。

另外领导者还应有择才之胆。要选择自己满意的人才而加以任用，往往会遭到外界的反对，能不为外界压力所动摇，坚持自己的选择，领导者必须有一定的胆量和魄力。

领导者具备了主观方面的一些因素，还必须遵循择才的一些客观准则。

择才要兼收并蓄

李斯在《谏逐客书》中曾说：“太山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深。”这段话形象地说明了要招纳任用各种人才。也就是说择才任才要“兼收并蓄”。

兼收并蓄实质就是取其所长而容其所短。择才是为用人作准备，用人最讲究要“用人如器”。“世代有贤”，但贤有大贤与小贤之分，大贤大用，小贤小用。其实每个人都是人才，能否起到应有的作用，关键是要看领导怎么择才而用了。领导者要用好人就必须具有兼收并蓄的思想，既要选择素质高能力强的人才，也要选择一些在某方面有专长的人才。导弹可谓科技含量极高的，但光有导弹是打不赢一场战争的，它还需要其他条件的配合。在企业中，领导者只用高层的管理人才，没有科技开发人才也是不行的，一个团体就如同一部大的机器，需要各个部件的合作才能正常工作，有时就是一个小小的螺丝钉也会起关键作用。

春秋战国时各国用人都注意兼收并蓄，一方面用人无国界。蹇叔本是宋人但最后做了秦国的大臣，伍子胥也不是吴国人却做了吴国的大将军，这样的例子不胜枚举。这很像现代的足球俱乐部中相互引进人才，昨天他人麾下的爱才今天则是自己手中的一枚棋子，俱乐部领导是这样想的：只要你有高超的技艺，能够给俱乐部带来利益，不管你来自何方我都可以要。另一方面各国都注意招纳不同层次的人才，只要有一技之长全都纳于门下。这时各国诸侯纳士成风，比较着名的有赵国的平原君、魏国的信陵君和楚国的春申君等。他们诚心求贤，一时宾客盈门，其中既有旷世奇才，也有“鸡鸣狗盗”之徒。人才不可以说不杂，但在危险之时他们都能各显神通。可见择才重在兼收并蓄。

唐太宗用人也遵循这一原则，他提出选择人才要“拔人物则不私于党，负志业则成尽其才”。在他即位前或是即位后都注重人才的选拔，注意搜罗天下各方面的人才，而对其他方面不以计较。他先后重用了萧璃、秦琼、程咬金等异己集团的人才。特别是大臣魏征，即位前魏征曾帮助太子李建成策划争取皇位，“玄武门之变”后，李世民还是重用了魏征，魏征后来也以强谏而出名。

近代北大校长蔡元培提出“兼容并包”的办学方针，一方面他聘请新文化运动的健将如陈独秀、李大钊等做教授；同时又聘请辜鸿鸣等一批守旧的文人讲学，蔡元培的这一方针实质是要让新旧思想相互竞争最后适者生存，这样做的结果不仅促进了新思想的传播，而且繁荣了学术并推动北京大学的发展。

以上事例说明选择人才要从多方面考虑。领导者择人应广收“五湖四海”之人，根据他们的不同情况然后加以任用。龚自珍曾说：“善相马者天下无弃马；善相士者天下无弃才。”正好说明了兼收并蓄的择人态度的正确性和合理性。

不拘一格选人才

为人办事最忌按定式而没有变道，择人也是一样。领导者选人既不能拘泥于前人所定的规则，也不能被世俗的种种风气所束缚，同时领导者还应时时接收新思想，在必要的时候打破自己的思维方式，从一个全新的角度来选择人才。总的说来，就是要不拘一格选人才。

规则即为我们提供了方便，但同时又是束缚我们的绳索，而且规则是经验的总结，它总是落后于现实。领导者既不能全盘否定已有的规则，又不能完全地按照规则办事。面对选拔人才的陈规陋习，龚自珍大声疾呼：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”从来有识之士就倡导择才应不拘一格，龚自珍只是其中一员。

现代一些领导在择人而用之时，情不自禁地就考虑其资历、声望。勿庸置疑，在选择人才之时从其资历和声望来考虑可以更快地作出决断，但要知道这些只能说明过去，不能说明将来，而且现实中在其位不谋其政的大有人在。因此资历、声望只能是一个可供参考的依据而已。除资历声望以外一些领导者还喜欢以文凭来选择人才。文凭仅能反映一个人读了几年书，学了哪些东西，而不能反映出运用的能力如何。当社会上普遍反映刚毕业的大学生“高分低能”时，领导者感到受骗了，但不觉悟者还是一往如前。说白了，现在在选人上好多也是拘泥于一格，这样对事业是不利的。

其实要选择一个人才路径是多方面的，完全地按照一种模式只会是作茧自缚。资历、声望和学历这些我们不得不考虑，但万事不能绝对化，最多只能把它们作为参照的一个重要方面。在此之外，领导者还要多长个心眼，经常地从其他方面来考察一下人才。这样领导者就不会凭空地感慨人才太少了。

择才不要求完人

人无完人，即便是再有才能的人也会有这样那样的过错。常言道：“人非圣贤，孰能无过”。若领导者只见其短而不见其长，一味地求全责备，则不仅得不到人才，弄不好还会致使人才外流。

不求完人就是不计较其细微的错误，也不在意其自身的缺憾，更不关心其出身是否高贵。只有一点，他有才德就应得以任用。“水至清则无鱼，人至察则无徒。”过分地强调次要的方面必然会物极必反，造成意想不到的后果。而且过分地求全责备会使领导者很难辨清是非，有时只见外表而看不到本质，看到一个人相貌丑陋，即使他有“八斗之才”也不加任用；人家犯了一点错误，即使他有很高的技能也弃之如敝履。这样的领导者最终只能是众叛亲离，仅留得一个孤家寡人。

不久前，着名作家梁晓声在一次演讲中说了这样一则故事：一个女青年被分配到一家搞设计的单位，领导及身边的同事一见女孩那么丑，心里就不大舒服，没多久那位女青年就走了。这听起来似乎有点不可思议，这可是一个搞设计的单位啊！怎么那么在乎人家的长相呢？如果是酒吧戏院还能说得过去，可这不是！这未免有些太求全责备了。

每个人都有自己的不足之处，这是不争的事实。领导者不能“一叶障目而不见泰山”，如果过分地考虑人家的不是之处则会因小失大，既不能识得人才又不能很好地任用人才。大肚能容的领导者总是把他人的不足置于一边，关注最多的是他人的实际能力。对于有缺点的人，聪明的领导者的做法是“取大节而略其小过”。

一些领导者事业的成绩往往在于善用有过错之人。这些人往往有很高的能力，因为才能发挥不了也不为人所知，一旦领导者不计较其小过而加以重用，他们就会尽力地展现自己的才能，最终助领导者一臂之力。台湾万有纸业股份有限公司总经理成功的一个重要方面就在于用人。他不用“老实”、“听话”的人，相反，对真正的人才，即那些既有真才实学，又能开创新局面的人，尽管有点“毛病”，争议大，甚至还有人反对，也坚决要用，必要时还委以重任。

1988年北欧航联董事会为摆脱危机，聘任卢尔森为总经理。卢尔森上任后进行大刀阔斧的改革，在不到两年的时间里就扭亏为盈。但这位经营天才却有许多毛病，公司内部的许多董事都不喜欢他。卡尔森自称是一个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事也对他的作风表示不满。但公司董事会还是留任他当总经理，因为他能为他们赚钱，这实质就是只用其长而弃其所短。

总之，领导者在择人方面既要有一定的原则性，同时又要有一定的灵活性，这样才能选好人才，用好人才。