令出必行，慈不掌兵

孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，“纸上谈兵管什么用，让我来考考他。”便出了个难题，让孙武替他训练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。

孙武将列队训练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首！”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。

场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而惋惜，没有心思来看宫女操练，只是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。”孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。

慈不掌兵，领导就应该坚持正确的原则。虽然推行的结果可能是得罪一些高层人士，导致自己的职位不保，但如果你的政策推行不下去那你的前途同样渺茫。

赏勤罚懒的基本原则

在公司内部，功臣是应该表扬的，败将是应该惩罚的，赏罚分明才能使职员有所触动，从而走向进步。汉代时项羽与刘邦两人性格全不相同。项羽是勇猛的武将，过分相信自己的力量。打了胜仗就将所有的功劳占为己有，而不承认下属的功劳。尽管项羽在各个战役中都胜过刘邦，但对他不满而前去投靠刘邦的人很多。项羽虽武力占优势，但渐渐失去了同伴，被汉军所追击，断送了性命。四面楚歌就是当时的故事——忘了赏与罚的武将悲剧。

有人曾经说过：“做给他看、说给他听、让他去做，不夸赞则人家不愿去动。”有功者不赏的话就会不愿去动了，即使是比较不在意人家赞赏而自我要求高的人，对于自己建立了高的业绩，如果上司什么也不表示的话，也会不满，还可能索性离开公司。何况对于公司很用心的人都是公司的恩人。对于他们该赏而不赏的话，即使他们没有勇气离开公司，也会失去积极做事之心，降低了士气，这是有功不赏的后果。

与此同时，对公司职员还要有错必罚。企业既非监狱也不是少年感化院，终归是在达成组织目标，应从何处有成果的观点来考虑罚的问题。罚，管理的要点在于罚有惩戒、降级、解雇、减薪、停止出差、布告处分及警告等。除行为不正、盗窃及诈欺等所谓刑事犯外，基于善意，尽可能根据情节之轻重来处理较好。若出发点是善意的，而且谋求积极完成责任时，即使是引起错误的行动，也以不处罚较好。如果因为这样而受到严重的处罚，那么员工就会因为害怕失败而什么都不敢做。再有，对于犯了错而及时将事实报告，迅速做修正处理的人，原则以不处罚为好。

努力酌量情节来处理是很重要的。有家大公司董事长说：“的确，如果斟酌情形，那么在本人以外的人之中，也许有人会不满，说我们的公司太松了，做错了而不处罚。可是，对于这种不满与随便而使人心萎缩的严重处罚，如果要选择其中之一的话，我还是采用斟酌情形之一方。”因为惩罚的目的是指导构成人员的行动，促使组织目标的达成而非报复。这个道理，执行惩罚的人当然要知道，而从业人员也应该彻底了解。

接下来再来说说什么情形下员工应得到奖励。根据原则，对于有下列表现之一的职工，应当给予奖励：

在完成工作任务、提高产品或者服务质量、节约财资和能源等方面做出成绩的。

在生产、科学研究、工艺设计、产品设计、改善劳动条件等方面有发明、技术改进或者提出合理化建议，取得成功或者显着成绩的。

在改进企业经营管理、提高经济效益方面做出显着成绩，对企业贡献较大的。

保护公共财产，防止或者挽救事故有功，使企业和员工利益免受损失的。

长期遵守纪律，有带动性作用的。

一贯忠于职守，积极负责，廉洁奉公，克己为人，事迹突出的。

其他应当给予奖励的。

管理和纪律的统一体

一个企业的成功，决不仅仅取决于严密的制度管理，更在于全体员工的参与意识和自主管理水平。许多着名企业适应时代要求，采用了由“制度管理”向“自主管理”的现代管理方法，逐步实行由制度约束下的“要我干”向高度自觉的“我要干”的转变。

微软从创立开始就非常强调“纪律”，处处都有清楚的规定，每天早上的上班制度，就是最好的例证。每天上班时间从早上8点整开始，8点零5分以后才报到的就要在“英雄榜”上签名，背负迟到的罪名，即使你前天晚上加班到半夜，隔天上班时间仍是上午8点。这和上世纪70年代嬉皮盛行、个人享乐主义凌驾一切的美国有些背道而驰，可是却延续至今，始终如一。

公司强调准时上班最主要的目的，是希望确保每件事都能够准时开始，像公司会议、报告、专案进度以及最重要的“交货时间”。

公司总裁盖茨是推行纪律管理的最大功臣，他本人严守纪律的个性，也经常博得别人的赞扬。他和别人约会，不迟到。除了准时之外，他的耐力和意志力也令人震惊，一旦决定要做什么，他就会排除万难，全力以赴，不看到最后结果决不罢休。盖茨严格强悍的作风，使整个公司的管理纪律严明，从制造、工程、财务以至行销部门，每件事情都有清楚的规范，甚至连公司留言都分为不同等级，人人都依此标准而行。许多公司重视人性管理，以重视员工为口号，只有盖茨强调纪律胜于一切，这种注重企业自主管理的经验和方法，使微软的企业文化独树一帜。

英特尔特别重视团队合作，任何一个人不守时都会影响团队中其他成员，对公司资源造成浪费，因此准时成为纪律要求的第一条规范。

只奖不罚只能让更多人不满

追求快乐、逃避痛苦是出乎于人的一种本能。鉴于此，管理制度的设计也分别引入了奖励和惩罚两种手段。奖励是一种激励性力量，惩罚是一种约束性力量，在奖励和惩罚之间的地带，是领导者纵情驰骋的空间。但是，在近来人性化管理大行其道的影响下，很多领导者十分重视运用奖励制度，冷落了惩罚制度。具体表现在相对于奖励制度，惩罚制度的数量、方式和力度都有减少，甚至有的惩罚制度竟变成了一纸空文，根本得不到执行。这种主动放弃惩罚的做法，无疑是一剂管理上的毒药，日积月累后，其危害不容小视。

某保险公司在年终时距离完成年度任务指标还有不小的差距。为了完成任务，总经理下令，不但给一线的业务员施加压力，而且要求所有的内勤人员在做好本职工作的同时，每个人都要承担一定的业务指标，并且规定了每个人必须完成的指标下限。为保证任务的落实，总经理还制定了奖惩措施，对超额完成任务的人员视额度予以丰厚的奖励，对不能完成任务下限的下属，则要给予惩罚。最后，该公司“冲刺”成功，如期完成了任务。从整个情况来看，部分有能力的下属超额完成了任务，有的业绩还很不错。而很大一部分下属则在压力下仅仅完成了任务下限。还有一部分下属，由于种种原因，没能完成任务。少数几个下属甚至根本就没有采取任何行动，他们的业绩是“白板”。

总经理知道，如果不兑现奖励，一定会招致下属不满，虽然这一次例外奖励的支出大大增加了公司的运营成本，但他还是论功行赏，按照事先制定的标准一一兑现了奖励。至于那些没完成任务的下属，总经理认为这毕竟不是大多数人，况且现在公司的总体目标已经完成了，从与人为善的角度出发，没有必要和下属过不去了，事先制定的惩罚措施就这样不了了之了。

这位总经理不想跟下属过不去，他的一部分下属却跟他过不去了。在这个案例中，超额完成任务而得到奖励的下属和未完成任务却逃过惩罚的下属都很高兴。但是大部分正好完成任务指标的下属却不高兴了。他们在公司高压政策之下，付出很多努力，克服很多困难才勉强完成了任务。但是他们的回报竟然和那些不思进取、偷奸耍滑者并无二致。许多人虽然不敢明着去向总经理提意见，却暗自做了决定，今后再有同类事情，一定要向这些未完成任务的同事学习。蒙在鼓里的总经理不知道，由于他的一个所谓“人性化”管理的失误，使在他的公司中惩罚措施作为一种约束性力量已经在无形中失效了。而且，这种影响作为一种强烈的信号，即不完成任务者不受惩罚，将会在很长的一段时间内对组织产生负面作用。

事实上，这与领导者的奖惩观有关。许多领导者把奖励当成惩罚的对立面。上述案例中的总经理也是如此。在他的心目中，对未完成任务者不施加处罚，等同于不奖励。其实不然，奖励的反义词不是惩罚，而是不奖励。同样，惩罚的反义词是不惩罚。奖惩制度的层级应该是这样的：惩罚、不惩罚、不奖励、奖励。换句话说，奖励和惩罚都是相对的，该奖励时不奖励，就相当于惩罚，即隐性惩罚，而该惩罚时不惩罚就相当于奖励，即隐性奖励。领导者一般能看到显性的奖励和惩罚，却看不到隐性的奖励和惩罚。上面这个案例中的总经理正是在无形中“奖励”了偷懒耍滑的下属，从而引起了努力工作的下属的不满。

较多地采用激励性的奖励手段来管理，当然符合人性，这是无可厚非的。但是，这不应该以减少或弱化使用约束性的惩罚手段为前提，两者并不矛盾，而是相辅相成的。领导者只有正确地理清自己的奖惩观，才能在奖惩之际游刃有余，建立合理的奖惩制度，做到赏罚分明是人事管理的主要内容。

领导者该如何进行惩罚

惩罚是一件非常严肃的事情，领导者在对一个下属作出惩罚决定之前，必须以负责的态度，弄清错误事实、原因、结果甚至每一个细节，然后再根据有无犯错误的动机，错误带来的后果，改正错误的态度等客观情况，决定惩罚的方式。领导者绝不能道听途说，捕风捉影；也不能偏听个别人的反映，或攻其一点，不及其余。

惩罚又称惩处或处罚，通常包括行政纪律处分和经济手段处罚。惩罚和奖励一样，也是激励的一种方法，其目的是为了限制、制止或纠正某些不正确的行为。奖功必须罚过，奖勤必须罚懒，奖能必须罚庸。只奖不罚，就不能激浊扬清，儆恶扬善，也就不能达到是非分明，功过两清，调动积极性的目的。与奖励相比，惩罚是一种更难运用的领导艺术，掌握得好，会起到与表扬同等甚至更大的作用；掌握得不好，也可能会伤害人的感情，影响下属的积极性。所以，领导者应注意惩罚要准确无误，惩罚要公正合理，惩罚要从关心爱护出发，惩罚要以少为宜，惩罚要及时，首次惩罚要慎重。

所谓公正，就是要体现人人平等的原则，做出同等贡献的要受到同等的奖励，犯了同样错误的也应该受到同样的惩罚。这就是说，领导者对下属要一视同仁，纪律面前，人人平等。古人讲：“王子犯法，与庶民同罪。”三国时期的诸葛亮总结了实施惩罚的三条原则：一曰严，二曰平，三曰劝戒明。这三点是衡量惩罚是否得当的标准。而“平”则是这三点的核心。平与不平主要是看领导者对自己的亲属、亲信以及亲近的人持什么态度。古代一些精明的领导者深明此理，罚不避亲，争得了民心。作为现代领导者更应该有公而忘私的觉悟和罚不避亲的胸怀。如果不分是非，因人而异，一味庇护自己的人，领导者就会威信扫地。所谓合理，就是要在惩之有据的前提下做到罚之有度。根据犯错误的情节和后果，该批评的批评，该处理的处理。一般来说，只要错误不太严重，就不宜给重处罚。特别对下属在独立探索中出现的失误或失败，能不惩罚的就不惩罚，更多的是要给予热情鼓励和具体帮助。

惩罚的人或事宜少些。只有在必须实行惩罚时，才进行惩罚。如果惩罚司空见惯，大家就会不以为然了。俗话说：“虱子多了不咬，债多了不愁。”比如一个人受了几个处分，他就会索性豁出去了。在一个单位，当某种不良倾向已经成为一种普遍现象，惩罚尤其应当慎重，可先处理“重点人”，处分的人太多，大家的压力感就小了，有时还会使受处罚的人纠集在一起，不利于对他们的批评教育。因此，可处罚可不处罚的，一般就不给处罚，可轻可重的，一般的要从轻处罚。

领导者不是为了惩罚而惩罚，惩罚的目的是为了教育人，帮助人。因此，一定要从关心爱护的角度出发，坚持“惩前毖后，治病救人”的方针，达到既弄清思想又团结同志的目的。领导者实施惩罚，要力戒居高临下、盛气凌人的态势，而应与人为善，晓之以理，动之以情，并多作一些“移情式理解”，即以心比心，设身处地地替受惩罚者想一想。只有这样，惩罚对象才能感到心服口服，受惩而无怨，惩罚的目的才能达到。

惩罚及时就是说，一旦发现有违法乱纪者应当立即处罚，毫不含糊。这样，能收到立竿见影之效，能使违法之人和未违法之人立刻看到，不遵纪守法的害处和损失，起到警戒的作用。否则，松松垮垮，时过境迁，就难以奏效。

首次惩罚讲的是一个人在一个单位所受到的第一次批评、处分等。首次惩罚作为第一印象对下属今后的情绪、工作都会有较大影响。一般来说，首次惩罚要个别进行，不宜公开点名；只要错误不太严重，处分要轻不要重；语言要温和，不要尖刻。

领导者进行惩罚的艺术

惩罚一般分为批评、纪律处分、经济处罚和法律制裁四种方式。无论采用哪一种方式，实施中都要讲究方法和艺术。

正确处理教与罚的关系，要教重于罚。惩罚不是目的，是为了更好地教育下属和调动其积极性。因此，要以防为主，防惩结合，教惩结合，不能为惩处而惩处。要从教育人、挽救人、调动人的积极性的目的出发，把教育与惩罚紧密结合起来。一定要坚持思想教育在先，惩罚在后；要坚持以思想教育为主，以惩罚为辅。实施惩罚时，要“重重举起，轻轻打下”，平时教育从严，处罚从宽，思想批判从严，组织处理从宽，重教轻罚。领导者在惩罚前，如果不预告警示，势必使下属产生无过受罚之感，弄得人心惶惶，进而离心离德。所以，领导者要先教后罚，多教少罚，这样不仅能使犯错误的人减少，而且还能使下属心服口服。

正确处理法与罚的关系，要罚前有法。奖赏是以功绩为依据的，惩罚是以过失为依据的。法律是人们的行为界定的规则，是维护人们正常生活、工作等秩序的手段，也是判定人们过失大小的依据。因而，有法尔后才有惩罚。没有法令惩罚就没有标准，也就没有真正的惩罚。所以，领导者在实施惩罚前，必须首先制定有关法律，让下属有明确的行动准则和禁界，以自觉维护正常的工作秩序。然后，方能对违犯者依法惩处。否则，就不足以儆众、服众，难以达到惩罚的目的。

正确处理宽与严的关系，要宽严适度。领导者对待犯错误的下属，要像医生对待病人一样宽严相济，根据病情，找出病因，说明其危害程度和严重性。作为一个领导者，要严格掌握惩罚的度。在实际工作中，对违纪者一定要具体分析其错误的性质和情节，区别是偶然还是一贯，考察其一贯表现及认错态度，全面地、历史地具体分析有关问题。根据错误的大小、性质及危害程度，区别对待，需经济惩罚的则经济惩罚，该政治处分的要政治处分，对确实作出了各种努力真心实意想把工作做好，但由于种种原因致使工作有些失误的，要从宽对待。总而言之，一味地过宽或过严，过轻或过重，都会削弱惩罚的效果。过宽，不足以制止不良行为；过严，会造成逆反心理，不仅起不到惩罚的作用，反而会适得其反。领导者对人对事，该宽该严，都不能从自己的主观好恶出发，更不能感情用事。应做到“当赏者，虽仇怨必录；当罚者，虽父子不舍”。领导者只有铁面无私，从实际出发，宽严公道，才能有效调动下属的积极性。

正确处理罚与理的关系，要罚后明理。惩罚兑现之后，不论是行政纪律处分，还是经济处罚手段，都代替不了必要的思想政治工作。有的领导者对下属的不良行为，动不动就以处分、罚款、扣奖金了事，以罚代教，结果造成不良影响，有些地方还造成了领导者同群众的对立情绪。必要的处罚作出以后，事情并没有完结，要把思想工作跟上去，具体指出他错在哪里，帮助其查找犯错误的思想根源，让其真正认识自己的错误，使其增强改正错误的决心和信心，并为其改正错误创造条件。

正确处理罚与情的关系，要情罚交融。常言道：无情未必真豪杰。领导者对有过失的部下，也要尊重、理解、关心，要关心他们的实际生活，为其排忧解难，让其充分体会到领导的温暖。但这不能以丧失原则为代价，也就是说既要讲人情味，又不能失去原则性。否则，对违法乱纪的人，不绳之以法，反而以“情”为筹码捂盖子，照顾关系和面子，该批评的不批评，应处分的不处分，大事化小，小事化了，最后不了了之，这样不仅不能使下属吸取教训，引以为戒，还会助长歪风邪气，丧失制度、法令的严肃性和威慑力，降低自己的权威性和号召力。因此，切不可把人情味庸俗化。人情味要讲，原则性更要讲。讲人情只有在坚持原则的前提下，只有坚持了原则性，人情味才能更有效，更具有教育性和感召力。

赞赏可以有效地调动下属情绪

韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最容易被人忽视，最容易被人看不起的角色，但就是这个人，在一天晚上发现公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗，最后，保护了公司的财产。事后，大家为他庆功时，问他的动机，他的回答却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会赞美他“你扫的地真干净”。

这么一句简简单单的话，使这个下属深受感动，把自己全身心奉献给了公司。

美国玫琳凯公司总裁玫琳凯曾说过，世界上有两样东西比金钱和性更为人们所需，那就是认可与赞美。金钱在调动下属的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。因为生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬与赞同，就是对他们价值的最好承认和重视。能真诚赞美下属的领导者，能使下属的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。打动人最好的方式就是真诚地欣赏和善意地赞许。

从前，有个王爷，他手下有个着名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受王府里的人喜爱，尤其是王爷，更是倍加赏识。不过这个王爷从来没有给予过厨师任何鼓励，使得这个厨师整天闷闷不乐。

有一天，王爷有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是王爷最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行事。然而，当王爷夹了一鸭腿给客人时，却找不到另一条鸭腿，便问身后的厨师：“另一条腿到哪里去了？”

厨师说：“禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一条腿。”王爷感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。

饭后，王爷跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子正在睡觉，每只鸭子都只露出一条腿。

厨师指着鸭子说：“王爷你看，我们府里的鸭子不全都是只有一条腿吗？”

王爷听后，便大声拍掌，吵醒鸭子，鸭子当场被惊醒，都站了起来。

王爷说：“鸭子不全是两条腿吗？”

厨师说：“对！对！只不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀！”

要使人们始终处于施展才干的最佳状态，唯一有效的方法，就是表扬和奖励，没有什么比受到上司批评更能扼杀人们积极性的了。

在下属情绪低落时，激励奖赏是非常重要的。身为领导者，要经常在公众场所表扬有佳绩者或赠送一些礼物给表现特佳者，以资鼓励，激励他们继续奋斗。一点小投资，可换来数倍的业绩，何乐而不为呢？

认同和赞美可以增加下属的满足感

组织中的每个人都希望看到自己对于组织成果的重要性，都希望由于自己的参与而使事情向积极的方向发展。作为领导者对于下属的努力做出积极的评价，哪怕只是不经意地提到，都会对下属的工作产生极大的积极影响，在下属忠诚度的培养上，也会起到不可估量的作用。

作为领导者要有意识地对下属的工作进行积极评价。不要等到工作结束、得到成果或年终审核的时候才对下属进行赞扬，如果你在工作的进行当中对于下属的努力予以及时的肯定，对于下属的工作来讲实际上是一种额外的推动。在这种情绪的引导下，工作的最终成果可能会出现质的飞跃，工作上能得到不断的肯定，也会激发下属对于企业的奉献精神。

一家广告公司的高级客户总监最近跳槽了，放弃了唾手可得的年底双薪和年终奖金。谈到原因时，他说，“我在这里做了3年半，每天干到半夜12点钟才回去，业务量增加了好几倍，老板竟然连抽空赏光吃个饭的工夫也没有。”这个老板当得很失败。他提供的薪水一点也不比外面少，但是竟然留不住下属的心。与之相反的是，有个小得连公司也算不上的小工作室的头儿很会与下属相处，今天一起吃个小馄饨，明天买点小零食。大家一起同甘共苦，如今快一年了，没有一个人离职。公司的发展前景一片光明。能和头儿一起吃一碗馄饨，有时比独自吃一碗燕窝更让人兴奋。有些大公司的老板往往就是不明白这个道理，或者，就算明白了也装不明白。毕竟公司是别人的，自己不过是一个执行官而已，已经搭了这么多时间和体力进去，难道还要再搭进感情？

人人都希望自己是不可缺少的，不是可有可无的那种人。在众多的汉字当中，人们最感兴趣的是自己的名字，有人曾经做过一个实验，请一些人随便写几个字，结果，有近80%的人是写了自己的名字。让每一个人都感到自己的重要，有时不过表现在一些小事上。拿破仑有个习惯，他喜欢在军营中走走看看，而且他叫得出手下全部军官的名字。当他遇见某个军官时，会叫他的名字跟他打招呼，一起谈谈这名军官参加过的某场战斗，还不失时机地询问他的家乡、妻子和家庭情况。这使他的下属大为吃惊，他们的皇帝竟然对他们的个人情况都知道得一清二楚。拿破仑为了做到这一点，每一次都下好多工夫，他并不认为这是什么小事情，相反，他知道赢得下属的心有多么重要。

在日本松下公司，有一天，一家信托株式会社的职员坂口保雄找到松下先生，希望松下公司能买下委托给他们公司的一家工厂。松下先生被他的热诚感动了，破格同意了，但提出一个条件，必须由坂口本人做这家工厂的经营者。可坂口一口拒绝，说：“松下先生，这是不行的，因为我现在是我服务的公司的社长，要我辞职不干是不行的。”松下感到奇怪：“你，刚才还说是职员，怎么又变成社长了？”坂口认真地说：“我的身份当然是职员，但我一向都是以社长的心情去做每一件事，而社长是不能跳槽的。”以这种口气说话的人是了不起的人，他不可能做不好事，他不可能不叫人感动。在这里，最值得深思的是，那家信托公司怎么使坂口有如此强烈的主人翁精神。

受到奖励才会使人充满热情

许多人都看过马戏团的表演，其中有许多有趣的节目。有个传统节目叫“小狗做算术”。每次当教练员举起一个有数字的牌子时，小狗就能准确地叫出几声。这时，教练员就会从口袋中掏出一粒糖塞到小狗嘴里，以示赞赏和鼓励，小狗也高兴地摇摇尾巴。下一次教练员再让它算时，也总能答对。同样，另一个马戏表演——大狗熊骑自行车也是这样。每骑一段教练就往它嘴里塞两粒糖。有一次教练员的糖不够了，只往它嘴里塞了一粒。那只大狗熊马上从自行车上下来，一屁股坐在地板上不起来了，急得教练员毫无办法。上面的两个例子说明，动物，也包括人类自己，有一种天性就是会去做受到奖励的事情。而这正是我们所要论述的最重要的管理原则。

美国有一个叫米契尔·拉伯福的从车间里成长起来的管理专家。在长期的管理实践中，他一直为一种现象感到困惑。那就是许多企业不知出了什么毛病，无论领导者如何使出“浑身解数”，企业的效率还是无法提高很多；下属还是无精打采；整个企业就像一台生锈的机器，运转起来特别费劲。他向管理大师们讨教，可是还是一头雾水，不明所以。最后有人告诉他，最伟大的真理往往最简单，不妨从企业管理最基本的方面去考虑问题，你会发现答案的。就这样，米契尔·拉伯福回过头，反复思索自己的管理实践，最后终于悟出了一条最简单、最明白，同时也是最伟大的管理原则。

拉伯福认为，当今许多企业之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的下属考核体系、奖罚制度出了问题。“对今天的企业而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。”

拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。”

大哉斯言！至哉斯理！管理的精髓确实就是这样一条最简单明白不过却往往被人遗忘的道理：你想要什么，就该奖励别人做什么。作为公司（团队）的领导者，需要通过部属的进取精神去完成预期目标。但是，如果没有对下属的奖励，下属的士气就无法振作起来，更谈不上完成工作目标了。同样，领导者需要建立合理的奖励机制来营造一种积极的团队文化，以强化下属的动机，促使其更积极有效地工作。研究人员通过衡量各种奖励的重要性，发现最有价值的奖励是工资，随后是提升、个人的发展和作为某群体成员的成就感。价值最低的奖励是好感与尊敬、安全和表扬。换句话说，工资、有出人头地的机会和满足内心的需要，对下属的激励最为强烈，而需要安抚和安全感的激励较弱。激励因素价值的大小根据下属人文特征的不同而不同，年龄较大任期较长的下属和那些家庭人口多的人对金钱奖励最为重视；未婚的或家庭人口少的和通常受到较多正式教育的年轻人认为较高层次的奖励（表扬、好感与尊重、成就感）更有价值。

精神激励能得到意想不到的效果

美国IBM公司副总裁巴克·罗杰斯曾经对给予下属表扬、光荣称号、象征荣誉这样一些精神激励以极大的肯定。他在《IBM道路》一书中曾写道：“几乎任何一件可以提高自尊心的事情都会起积极作用。我并不是说光凭赞美、头衔和一纸证书就会使一个付不起账单的人满足，不是这样。但是，这些做法在物质奖励的基础上是对做出贡献的人的一个很好的、公正的评价。”

赞扬下属是一种不花或较少花费成本的激励方法，如果用得妙，则会产生意想不到的效果。

小王是某公司的青年骨干，就在他结婚那天，公司的领导都来了。婚礼会场简直就像是公司的一个喜庆集会。总经理代表公司全体同仁对两位新人说道：“青年是我们公司的希望，公司为这样的下属感到骄傲，祝福你们！公司的美好未来就寄托在你们身上。祝你们幸福美满，白头偕老！”听了总经理的一席话，使在场的每一位同事都和这对新人一样，心里热乎乎的。

某公司人事主管在一次偶然的机会和一名下属下了一盘棋，发现他棋下得不错。等比赛结束，这位主管找机会和他谈话，说：“你的棋下得不错，有股敢于拼杀的劲头。不知你怎么看自己的？听说你工作干得也不错，你真的很棒！”得到主管的肯定，这位下属的自信心更强了。一年以后，他以优异的工作成绩得到了提升。

在非正式场合表扬下属，可以缩短彼此的距离，更易于表达感情和看法，有着许多正式场合表扬所不具备的好处。它不但能激励人、鼓舞人，而且能以积极的暗示点拨人。但要注意，在采用表扬奖励方法时要特别关注在场人员的心理变化，千万不要给人留下相反的暗示印象。

除了在非正式场合表扬下属，奖励旅游同样可以让优秀下属心中甜蜜蜜，以后甘心继续为公司卖命。就算是选择在很近的东南亚举办奖励旅游，只要有创意和用心，不必花太多的钱，也可让下属感动。台湾地区的雄狮旅游公司曾替花旗银行在新加坡办了一场很成功的旅游活动。节目主持人让接受表彰的下属在台上讲出最想感谢的人。结果，这些人要感谢的妈妈、爸爸、太太竟然就出现在他们面前，与他们一同分享得奖的荣誉。

原来，主办单位请这些得奖者的亲人当天另外秘密搭机到达。“昨晚刚通过国际电话的亲人，竟出现眼前”，台上的主角感动得喜极而泣。