领导者表扬下属要注意的七个原则

表扬并不是靠随便说几句好听的话，就能奏效的。领导者必须遵守真诚、及时、具体、如实、多样、看长处以及适度等七个原则。

表扬要具体，是指领导者要言之有物，用事实说话。这个事实，不仅指工作具有成绩，也包括被表扬者为克服种种困难而作的努力和付出的心血。表扬只有言之有物，有血有肉，道出了被表扬者的心血和精力之所在，才能使人感到表扬者观察得细致入微，从而激发被表扬者的知音效应，产生出“士为知己者死”的精神动力。

在现实中，有些领导者的表扬常常犯空泛而不着边际的毛病。比如，“某某人的工作很好，值得大家学习。”至于好在什么地方，下属无法得到具体的把握，只感到调子很高，却无实际内容，十分空洞。同时领导者的这种表扬只能给下属一种言不由衷，故作姿态，敷衍客套之感，因而起不到积极的作用。

领导者如果使表扬具体化，其效果肯定要好得多。比如，表扬某一位下属很能干，不如说他某件具体事办得漂亮更实在些；对某个有才的下属，领导者空洞地说他经验丰富，德高望重，不如说在某件事中，他的建议主张对解决问题起了什么作用更合适。社会心理学家海伦曾用大量实验证明，表扬用语越具体，其有效性才越高。因为，表扬越具体，说明你对他越了解，你对他的长处和成绩越敬重。这样，对方才感到你的表扬是诚实的，不是在吹捧，从而才有积极的效果。

表扬要真诚，是指领导者表扬的态度要诚恳热情，发自内心，不要冷漠无情，应付差事。人们都有喜真恶伪的天性。只有真诚的东西，才会被人所接受。表扬也不例外，领导者只有以真诚的态度去表扬，才能唤起下属的真挚感、亲切感、温暖感、信任感和友谊感，愉快地接受表扬。因此，表扬时，领导者对下属的成绩和优点，应从内心感到由衷的高兴，满腔热情地表示赞扬，并热切地希望他能够把这些成绩优点发扬光大。只有表扬者在感情上很热，被表扬者才会受到感染，心里也才热得起来。如果表扬者只是讲些“年轻有为”、“前途无量”、“干得不错”之类的公式化语言，就很难达到激励的效果。人们希望得到表扬，但这些表扬应当能真正表明他们的价值。只有领导者对其工作成绩作出客观公正评价的表扬，下属才会认为是真诚的，才会愉快地接受。

一个人工作表现好，取得好成绩，提出好建议等，领导者都应及时地给予肯定。因为一个人在干完一件事后，总希望尽快了解它的价值和社会反应。如果得到及时的肯定，会给他带来愉快的情绪，使他的行为得到保持和再现。许多有经验的管理专家都重视及时表扬，提倡“一分钟表扬”，这种方法产生的效果是良好的。如果领导者对好人好事漫不经心、漠不关心、视而不见，或认为这是理所当然，不作任何表示，那么他们的好行为就难以持续下去，甚至会感到自己的好行为没有得到认可，产生“干好干坏一个样”的想法，就会导致消极因素的产生。

表扬要如实，是指领导者表扬要实事求是，恰如其分，掌握好表扬用语的分寸。领导者不能任意夸大情节，评价失实，随意拔高。表扬不是搞文艺创作，不能像文艺作品那样虚构、夸张，必须有一说一，有二说二。领导者对那些确实值得表扬的下属和事给予恰如其分的表扬，只有这样，才能起到鼓励他人前进的作用。如果领导者表扬时随意把事实夸大，把七分成绩说成十分，把下属的朴素想法拔高到理想化的境界，评价失实，只能产生消极作用。其一，会使被表扬者产生盲目自满的情绪，误以为自己真有夸大的那么好，从而坠入自我欣赏、不求进取的泥坑。其二会造成人们的逆反心理。人们崇敬的是真楷模，而不是人为拔高了的典型。对于名实不符的样板，人们会由不服气到反感和生厌。有些单位的先进典型不吃香就与此有关。其三容易助长人们不务实、图虚名的不良风气。因此，表扬务必恰当求实，领导者切忌随意拔高。

心理学的研究表明，人的需要是多种多样的，人的个性也是多种多样的。同一种表扬方法，对不同的人所起的作用是不同的，有些人可能受到很大鼓舞，有些人可能会无动于衷。表扬所起作用的程度，取决于它是否满足了人们的心理需要，是否符合人的个性特征。这就决定了表扬要因人因时因地而异，方法要灵活多样，不能千篇一律。比如对先进者奖励一次旅游机会，这对于那些活泼好动的青年来说，会喜出望外，而对采购员来说，就起不了什么作用；对先进每人发500元奖金，这对家庭经济比较紧张的人会很高兴，而对生活富裕的下属便无所谓。这就告诉我们，表扬方法要灵活多样，最好选取对被表扬者价值量最大的方法进行表扬。同时，对不同的人，表扬方法还应注意到不同的思想性格特点。比如，领导者对年轻人的表扬，在语气上应稍带夸奖的意味，可以提出勉励性希望；领导者对德高望重的长者的表扬，在语气上应当带有尊重的意味；领导者对思维机敏的人，表扬可以抓住要点，三言两语，有时稍加暗示也能领会；领导者对疑虑心重的人表扬应当明显，把话说清楚，否则，他可能产生误解。

表扬要适度，是指领导者表扬的人数、次数要恰当，表扬的标准要适中。首先，领导者表扬的人数要得当。表扬的人数可以直接影响其效果。实践告诉我们，领导者一次表扬的人数必须掌握在一定数量范围内，过多或过少都不利于鼓励先进，调动积极性。人数过少，容易使受表扬者产生离群感、孤立感，使其他人产生与己无关心理；相反，如果人数过多，也会由此产生“干好干坏一个样”的感觉，形成“你好我好大家好”的局面。这就失去了激励作用。其次，领导者表扬的标准要得当，不能过高或过低。领导者表扬的标准过高，容易使下属感到高不可攀，望而生畏，从而失去争取表扬的动力；表扬的标准过低，容易使下属感到唾手可得，易如反掌，同样会失去调动积极性的作用。确定标准，要由具体情况而定。再次，领导者在特定的时间内，表扬他人的次数要得当。事实表明，领导者在特定时间内表扬同一个人的次数越频繁，表扬的作用也就越低。怎样才算次数得当？这要依这个下属的进步快慢而定。他进步快，表现较突出，对其表扬的频率可以高一些；反之，则应低一些。

俗话说：“金无足赤，人无完人。”任何人都是一分为二的，既有优点又有缺点。有的人优点突出，缺点也明显。领导者在表扬下属时，应当多看下属的长处、优点，不要求全，不能等到一个下属各方面都做得很好了，甚至达到“标兵”、“模范”的程度才给予表扬。这样做，会使大多数下属的成绩、优点和贡献得不到及时的肯定和尊重。特别是缺点较多，但愿意改正，并有所转变的下属，由于得不到及时的支持和帮助，不利于调动其积极性。因此，领导者表扬应当把着眼点放在下属的长处上，做到既“诚于嘉许”，又“宽于称道”。

思想工作的任务不是专去挑人的缺点和毛病，把人治住，而是激励、带动人们前进，在发挥人们的长处中克服短处，通过引导人们奋斗把人变成英雄，这是领导者做人工作的着眼点。有些领导者极少表扬下属，这与他的着眼点不对有关系。他看人的着眼点是挑剔别人的毛病，好像只有找出下属的毛病，才能显示领导者对工作负责任。领导者从这个角度看人，当然会使他感到下属不顺眼，自然就谈不上积极表扬。领导者应当转变看人的角度，多看下属的长处，这样才能表扬到位。

领导者表扬下属的方法

表扬下属，不仅要符合表扬的基本要求，而且需要领导者掌握具体的表扬方法。只有表扬方法运用得当，才会起到事半功倍的效果。领导者表扬的方法不当，就可能起到消极作用。表扬的方法很多，主要有点人表扬、点事表扬、直接表扬、间接表扬、当众表扬、个别表扬、领导表扬、公举表扬、个人表扬以及集体表扬等。下面介绍几种常用的基本方法。

领导者对在场的下属提出表扬，称做直接表扬，又称当面表扬。这种表扬方法的优点是表扬及时，产生效果快。间接表扬，就是被表扬的下属不在场，领导者进行的表扬。当领导者想表扬一个人，又不便当面提出时，可以在他的亲朋好友面前把他表扬一番，表扬的信息通过第三者间接地传到下属的耳中。人的心理常常是，厌恶别人背地讲他的坏话，但是很喜欢别人在背后讲他的好话。这比领导者当面讲他的好话更能使他乐于接受。他会认为你的表扬是诚心诚意的、公平无私的。因此，有时间接表扬的效果要比直接表扬好得多。特别是下属对某领导者有成见、有误解时，领导者采用间接表扬，往往能消除成见和误解，融洽双方的关系。

领导者当着众人的面而表扬某人某事，称做当众表扬。对那些突出的好人好事，或带有方向性的良好行为，以及过去在群众中有不好影响，现在确有转变的下属，领导者采用当众表扬的方法，常常能收到鼓励先进鞭策众人的效果。这种方法的不足之处是，如果表扬不得当，特别是大家也做了同样的事而未受表扬时，便容易引起一些人的不服。因此有的人害怕领导者当众表扬他，对这些人适合用个别表扬法。

个别表扬就是没有第三者在场时，领导者表扬某个人。对于害怕当众表扬的人，适合用这种方法。比如，领导者对这种人只要拍拍他的肩膀说：“你的工作很卖力，也很认真负责。这件事做成功了，有你一份功劳。”这样个别表扬，他心里会感到领导者对他是了解的、满意的、信任的。领导者的这种表扬，不仅能使下属上进，而且能沟通关系，融洽感情，起到当众表扬无法起到的作用。

领导者对下属的成绩和长处给予肯定，称做领导表扬。这种表扬体现领导者对下属的了解、尊重和信任，带有权威性。一般来说，下属是很重视领导者对他们的评价的，他们常常根据领导者表扬的多少，来评估自己在领导者心目中的地位。

公举表扬，就是由下属推举和评选，让下属代表去表扬某人某事。这种方法的好处是，能稳定受奖者在下属中的基础，可防“领导偏心”之嫌，更能成为下属自觉学习的榜样。

个人表扬是领导者表扬成绩突出的某个人。集体表扬是领导者对集体进行表扬，这种表扬应具备以下条件：集体作出了显明成绩；集体的成绩不是少数人努力的结果，大多数人对集体的成绩都有贡献。集体表扬的优点是可以培养人们的集体荣誉感和责任感，增进团结，其缺点是使荣誉分散。因此它常常与个人表扬结合起来运用。

点人表扬是指领导者表扬某个人时，对他的为人处世方法和思想品德等进行全面肯定。这种表扬适用于树立先进模范。

点事表扬是指领导者对某件做得好的事情进行正面评价，它不涉及某个人怎样，而主要评价某件事的成功与意义。这种表扬，要求把表扬事和评价人区别开来，对事不对人。即使做这件好事的人，过去犯过什么错误，或者现在毛病还很多，同样可以表扬这件事。

表扬除了以上几种外，还有许多形式，比如上光荣榜，颁发奖状，授予荣誉称号和奖章，赠纪念品，给予旅游机会和休假时间，让其生产特别重要的产品或操纵关键设备，等等。领导者根据需要和可能，应尽量采取别开生面的表扬方式。湖南某厂长奖给“三八红旗手”每人一件衬衫，衬衫的左上角有一朵小花，花中巧妙安排了“三八红旗手”五个字，工人穿上它既美观大方，又有光荣感，是一件独具匠心的奖品佳作。

领导者批评下属的方法

与表扬艺术相比，领导者更要注意批评的艺术了。

在现实生活中，由于人们在思维能力和心理素质上存在着明显差异，因而对待批评的态度和认识错误的程度也会有所不同。例如，有的人一点即明，知错便改；有的人虚荣心强，不愿听逆耳忠言，领导者对这些人进行批评，就应该讲究点方式方法，不宜直接进行批评。而有的人思想基础好，性格开朗，乐于接受别人的批评，领导者对他们即使批评的言辞直露、激烈一些，他们也不会因此而耿耿于怀；还有的人执迷不悟，或对自己的过错矢口否认，搪塞掩饰，甚至转嫁他人，领导者对于这些人就最好进行有理有据的直接批评，促使他们尽早地认识和改正自己的错误。

所谓渐进批评法，就是指领导者逐步地输出批评信息，有层次地进行批评的方法。具体来说，就是领导者在进行批评时，对下属的错误和缺点不是“和盘托出”，而是有目的、有重点地逐步提出，由浅入深，耐心引导，一个层次接着一个层次、一个问题接着一个问题地逐步解决。这样做可以使下属对批评逐步适应，逐步接受，不至于因心理负荷过重导致心理失衡而产生抵触情绪，或者因此而背上沉重的思想包袱，从此一蹶不振。

愿意受表扬，不愿受批评，是人共有的一种心理状态。这一特点在那些反应敏捷，性格倔强、暴躁，逆反、否定心理强的人身上表现得更为突出，他们对待批评的态度往往是遇批“色变”，一谈就“蹦”、一批就“跳”，致使正常的批评教育难以进行下去。但是，领导者如果换一个角度，从平等的地位，以商讨的口吻去进行批评，他们则比较容易接受。

由此可见，所谓商讨批评法，就是领导者以商讨问题的态度，把批评信息传递给下属的方法。具体来讲，就是领导者针对下属的心理特点，改变那种居高临下教训人的批评方法，以商讨问题的态度，平心静气地对下属的缺点和错误进行畅所欲言、以理服人式的批评教育。这样做有利于改变被批评者可能存在的对抗动机，提高批评意见的可接受性，使他们感到领导者的批评意见是充满诚意的，从而虚心地予以接受。

所谓直接批评法，就是领导者通过直截了当的严肃批评，来促使下属认识错误、改正错误的方法。通常做法是：领导者对下属的问题和错误，不绕圈子，不旁敲侧击，而是直接进行开门见山、一针见血的批评，使他们在批评的直接冲击下尽早、尽快地认识和改正自己的错误与缺点。

在直接批评法的运用中，领导者应注意区分对象和场合，不可滥加使用，尤其是对那些虚荣心强，心理承受能力弱的下属，更不能在公众场合下进行直接批评，否则不但不能奏效，还会产生相反的作用。

批评作为一种具有压力性的社会评价，能够对人的心理造成一定的负荷。这种心理负荷的大与小，又和批评的直接程度、集中程度和批评措辞的激烈程度成正比，也即批评的方式越直接，批评的问题越多，批评的态度越严厉，给人造成的心理负荷就越重；反之，造成的心理负荷就越轻。然而，由于人在长期的客观环境中所形成的心理承受能力不尽相同，同样一种批评就会对心理承受能力不同的人形成不同的心理负荷。例如，同样是实事求是、直截了当的批评，那些胸怀坦荡、性格开朗的人就能够比较愉快地接受，而那些虚荣心强、心理承受能力弱的人就很难接受，并会因此而造成强大的心理压力。这就要求领导者要根据下属的心理特点，采取相应的批评方法。

参照批评法，就是领导者针对下属的错误和缺点，借助他人发生过的、并为下属所知晓的经验教训，运用对比的方法衬托出批评的内容，促使下属在参照物的对比所产生的压力下自我反省，深刻认识和纠正自己的错误缺点。这种方法通常适用于阅历浅、盲目性大、自我觉悟和自我意识差、理智感弱、易受感化的下属。

领导者在集体场合对人们进行公开批评，往往会使被批评者感到难堪、“下不了台”，并因此而产生抵触情绪或背上沉重的思想包袱。为避免这种消极后果，领导者应该采用暗示批评的方法。

暗示批评法，就是指领导者在集体场合进行批评时，为不伤害被批评者的自尊心，不是直点其名，而是通过“对事不对人”的批评，既使被批评者感到是在批评自己，又使知情或不知情的群众从中得以警示和受到教育的方法。暗示批评法是在公众场合进行批评的一种好方法，也是领导工作和管理工作中较为常用的一种方法。

与其他方式相比，幽默批评法更容易被人接受。

幽默是一种可笑而又含义深长的情趣，它可褒可贬，使人在笑声中得到启发和教育。所谓幽默批评法，就是领导者用有趣且又意味深长的语言、表情和动作，对下属的缺点和错误进行善意的批评，使其在笑声中思考和改正自己的问题的方法。

幽默批评法是一种技巧性和适应性都比较强的批评方法，它适用于各种场合和各种性格类型的人。领导者运用幽默批评法，可以造成一种平等、和谐、愉快的气氛，较好地消除被批评者的对抗和沮丧心理，促使他们自觉、愉快地接受批评意见。需要注意的是，幽默和讽刺有着本质的区别。幽默是一种善意的批评，而讽刺批评却带有一定程度的嘲弄，运用不当，幽默批评就会变为讽刺批评。因此，熟练运用幽默批评法，就要求领导者必须具有较高的思想、政治、心理和科学文化素质。

触动批评法是种言辞比较尖锐、语言较为激烈的批评方法，它通过领导者批评内容和语调的强烈刺激，使下属的思想受到震动，并从震动中得到醒悟。

触动批评法主要适用于惰性心理、依赖心理和试探性心理比较突出的人。例如，精神不振，萎靡颓唐，行动散漫者；被动性强，自我意识薄弱者以及犯了错误，不愿正视自己的问题，怀有侥幸心理者，等等。对于这些人，领导者适度加大批评的刺激量，就能使他们的内心受到应有的触动。需要注意的是，触动批评法“火药味”比较浓，大多数属于“正面交锋”，如果运用不当，很可能会使领导者与被批评者之间发生对抗，导致矛盾进一步激化，因此，领导者应当慎重使用。

所谓集体批评法，是指领导者针对下属拒绝批评的否定性心理，集合领导成员、党团员骨干和全体人员的力量，对被批评者进行批评教育，以此造成强大的舆论压力，促使其认识和改正自己的缺点和错误的方法。

集体批评法通常适用于头脑灵活，歪道理多，试图通过狡辩和钻空子来拒绝批评的人。这类人大都能言善辩、工于心计，他们或找种种借口推卸责任、掩饰错误，或钻领导工作和领导关系的空子，来减轻、转移批评的分量。领导者运用集体批评法，就可以堵塞漏洞，消除可能被利用的可乘之机，迫使他们在事实和舆论面前低头认错。集体批评法的适用对象十分有限，领导者具体运用时要谨慎，不可不分对象地频繁使用。