了解目标的价值

曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。

甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后走人的情绪越低，七零八落，溃不成军。

乙组知道去哪个村庄，也知道它有多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到3／4的路程时，大家情绪低落，觉得疲乏不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。

丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每隔一公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前了。

这个实验说明当人的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。

领导者是组织的“头儿”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，提供行动的方向。所谓“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导之”。只有这样做，方可称得起“领导”！但有些领导者并不明白这一点，他们不懂得“目标的确是管理的基础”这一道理，他们自以为自己的下属对于要干什么已经很清楚了。可是，当你到他们的单位里去，问那里的职工他们的工作是什么，你会惊异地发现，他们的回答与他们的“头儿”所讲的十有八九不是一回事。其实，对那些领导者来说，要让下属干什么，这个底心里还是有的。只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和盘托出给下属。这就使下属对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，领导者应当为下属确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。

勿庸置疑，目标对每一个人都是非常重要的。目标对于每一个组织是必不可少的。目标有多种功能。当下属是新手，或对特定的工作尚不了解时，清晰而具体的目标可以让他们少走弯路。目标还能使下属很快明确工作的内容及先后顺序。有经验的下属则可以将清晰的目标当作制订工作计划、明确工作责任的基础。目标的制订不仅要考虑具体环境，还要考虑下属的经验与能力，以及下属之间的关系。

有目标才能有的放矢

对于没有航向的船来说，任何方向的风都是逆风。

航向就是做事情的目标，做任何事情都必须有明确的目标，然后才能够将事情做好。对于领导者来说，正确地做事情固然重要，但首先必须做正确的事情。明确目标，不仅是为自己，也是为全体员工。

许多领导者做工作没有明确的方向，他们不知道自己该何去何从，一会儿向东，一会儿向西；一下子试试这个办法，一下子用用那个办法。做得不如意，就马上换一个方向，运气好时就能收到一些成效，运气不好就会有损工作业绩。他们往往一听说谁怎么做好，就立刻学着人家做，他们的一生都似乎永远没有固定的方向，因此工作业绩也不如人意。其实，在旁人看来，他们的问题很简单，这就是他们根本不知道应该追求的是什么。

诚如一位成功学大师所说：“人的头脑具有一种像导弹一样的自动导航功能，一旦人有了明确清楚的目标后，头脑就会自动发挥它无限的能量，产生强大的推动力，并且能够不断地瞄准目标和修正你的行为，自然地引导我们向目标的方向前进。”对于领导者来说，在头脑进行这种运作的过程中，最重要的不仅只是设定一个明确的目标，而是要十分明确达成这个目标的“原因”，毕竟原因主导一切，也只有这个原因才是让人持续朝目标前进的原动力。

瓦伦·本灵斯研究了90位美国最杰出的领导者，发现他们有四种共有的能力：令人折服的远见和目标意识；能清晰表达这一目标，使下属明确理解；对这一目标的追求表现出一致性和全身心的投入；了解自己的实力并以此作为资本。可见，确立目标的能力对于领导者是十分重要的。

庖丁解牛的工作方法

对于领导者来说，光有目标是远远不够的，还必须能像庖丁解牛一样将目标进行分解。

领导者要分解目标，首先，必须和下属进行充分的沟通。只有通过充分的交流，组织上下层之间才能对环境有更充分的了解，并在最大程度上消除信息不对称的现象，这是上下级之间相互理解、相互协调的前提条件。

其次，必须对目标进行初步的分解。目标的分解过程遵循参与决策的方式，由上而下结合，由下而上地共同参与目标的选择，并对如何实现目标达成一致意见。领导者需要通过各种方式来鼓励下属共同参加目标制定的决策。参与决策的主要优点是能够诱导个人设立更困难的目标，如果目标难到足以使个人发挥出他的潜能，则这种方法是有效的。参与可通过增强个人的勇气而对绩效产生积极的影响，通过参与决策的方法，很大程度上鼓舞了下属的士气，他们普遍会对自己选择的目标满意，也充满了信心，因为他们是在主动地挑战自我设定的目标，这对于目标的实现是十分有利的。

再次，必须对目标进行深度分解。下属结合自己的目标，分析组织的下期工作方向与竞争策略，找出自己思路与组织经营思路的差异与分歧，并且分析其原因。管理队伍成员在理解组织的经营目标后，在工作中有正确和清晰的方向感，在追求短期利益的同时，保证组织的长期战略的实现，并据此重新拟订下期的工作计划。

最后，是拟订工作计划。目标分解的过程是下属在思考每一个数据是怎样估计出来的，以及如何去完成的过程。当目标分解完之后，下属对于下期的工作细节也就基本上胸有成竹了，然后就可以根据每个细节的重要性与紧急性安排好自己的工作计划，并形诸文字和表格，在执行时记载进度情况。

领导者要善于指明方向

要想做成某件事，你就得有个明确的目标——一个要瞄准射击的靶子，一个你和你的组织为之努力奋斗的方向。然后把它具体化。没有方向，你就不知该往何处去，还会为此浪费大量宝贵时间。目标是指路明灯。有了目标，你就能集中精力，带领大伙直奔前方。

面对前方的路，作为领导者要一步步地走。如果你想一步登天，转眼就实现总体规划，那你就陷入了空想之中。你要做很多很多事，完成一个又一个的小目标，才能实现梦想。小目标的分设，使你能合理地将团队分成若干小兵团作战，继而发动总攻，大获全胜。

领导者需要不断向下属提示和警告，需要为他们指引方向，需要让他们明白事情的重要性，需要让他们弄清事实的真相，需要让他们明白自己的工作与其生存和成功紧密相连，还需要表明他们的贡献有多大，需要承认他们在组织中所处的地位，需要让他们看到自己的将来。

领导者要将组织的长期目标转化为让下属可以实现的具体目标，并为组织中的每一个人指明方向。

要达到目标，你必须明确重点。帮助下属把握目标，如果偏离方向，及时予以纠正。

下属需要有人给他们提供生活和工作的目标和重点，而领导者是最佳人选。如果他们看不到生活中美好的东西，就会茫然无措，丧失信心。工作中也是如此，看不到目标就会漫无目的、迷失方向。

领导者应当每隔一段时间（如3个月）和下属坐下来，共同描述一下整个组织以及每个人将来的工作前景，这是十分重要的。这幅蓝图就是整个组织工作的重心，也是你为下属提供的一个明确方向。称职的领导者能根据自己上司的要求确定自己的工作方向。另外，他们还会向下属表明，除完成确定的目标外，还希望下属做些什么。

当领导者为下属确定了具体的方向以后，也许他们自己最清楚以怎样的方式达到你所确定的目标。当出现问题时，你还必须作一下适度的调整，要保证你所确定的前景是你和下属最大限度的目标。同时也保证目标是你和你的下属通过努力所能够达到的。

如果领导者不将组织的长远的计划的重点指给下属，不让他们感受到自己的努力与组织成功之间的内在关系，他们的工作动力从何而来？如果你不讲明问题，下属怎么会认可其他同事对他的帮助？如果你不帮助下属作出重点选择，介绍一些他们从未运用的解决办法，他们怎么能够去面对那些十分棘手的问题？

可是实际上，我们在许多事情上失去了重点，看不到问题的关键，缺乏远见，只见树木不见森林，易受外部的影响，看不到自己好的一面，只是想到那些阴暗面，只听那些自己想听的东西，做事没有分寸。

找一个时间，把一两个人拉到一起，共同讨论工作，开诚布公地研究问题。你只需给下属提出一些有关市场和竞争对手的情况，公司高层的最新指示，公正地判断下属的谈论内容。这有利于帮助下属找到问题的关键，实现目标。

确立目标时切记：少而精乃上策。

多几个目标为什么就不好呢？目标越多你关注每一个目标的精力就越少，因而会事倍功半。无论你这个领导者有多大能耐，也不可能事事都抓。

领导者确立的目标太多，常常会发现用心良苦的计划无人理睬。下属应付那些咄咄逼人的活儿还感到忙不过来呢。在那些忙里忙外的下属看来，目标太多就等于没有目标。

“为什么要费力去干？反正也看不出成效来。”目标太多时下属常会这样抱怨。

所以，最好选择一两个最关键的目标埋头苦干。

集中精力抓好两三件事。做领导者的不能事事同时都做，下属同样也做不到。任何时候只能去征服一两座大山。大面积撒网不仅会分散精力，而且很可能一事无成。

集中精力主攻与组织的使命有密切联系的目标。也许你想去攻克那些富有挑战性的有意思的但与组织的使命相去甚远的目标，记住可千万别干这种傻事。

分清主次，有些目标会花你好多时间才会完成。由于你时间有限，所以最好选几个与组织的宏伟规划相关的目标去攻克，而不是抓过来一大堆关系不大的目标。

定期审查确立的目标并及时更新。商海并非风平浪静，定期审查、评估已确立的目标，有助于领导者证实这些目标是否仍和组织的远大规划保持一致。如果一致，那就太棒了，接着干下去。如果不一致，就重新制订实现目标的日程表。

不要只停留在目标上

有些组织会犯“只打雷、不下雨”的毛病。虽然有些组织有完善的计划、程序、过程及准备，但却没能真正实行；有时组织已经接近成功的终点却又偏离了目标；有时是还没有彻底地完成一个项目就开始了其他工作。

这种“只打雷、不下雨”的毛病是很有害的。取得成功的条件是开拓思路，做出规划，彻底完成并力求取得最佳结果。这四个方面是同等重要的。如果你的企业存在只说不做的毛病，你就只完成了前两个条件，由于后两个条件没能完成，你也不能取得成功。看一下在这四个方面你的长处何在，劣势何在，把缺点强调出来，引起下属的注意。看一下你的奖励制度是否出了问题，你如果没有奖励努力工作的下属，或者这种奖励没有落实到具体的人身上，你的下属自然会只说不做。

要彻底改掉“只打雷、不下雨”的企业毛病，最简单的一个字就是“干”。马上停止永无休止的计划，立即行动，从干中去学，在彻底完成工作的成功中享受喜悦，即使情况十分艰难，也要向前迈出这一步，把事情逐件完成。

化整为零地落实目标

领导者在管理活动中，会遇到很多既复杂又麻烦，有时甚至令人找不到头绪的问题。几个人，几十个人，甚至更多人也不能将其解决。在面临此类问题时，领导者可以尝试运用化整为零术，将问题分解。你会看到烫手的山芋不再烫手了，问题也迎刃而解了。

化整为零术的实质是对整体加以分解，一般有两种办法：

对于一项重大的任务，将其分解成较小的局部任务。如大指标分解成分指标，分指标再分解，直到最终能落实到有关单位、部门或个人为止。

对于在一定时间内需要完成的重要工作，将其分解为几个阶段，再落实到有关单位、部门或个人分阶段加以完成。经过分解之后的任务，即使失败了，也容易找到失败的原因，加以更正。因为失败通常不是全盘皆错，而是在某个或某些环节出了差错，只要能有针对性地加以更正，就能将存在的问题加以解决，而不必全盘否定整个工作。

领导者在运用化整为零这一妙法研究和解决企业和组织面临的问题时，可以把面临的问题看作一个整体（系统）。弄清楚它的内涵是什么，它本身所处的大系统是什么样的，有什么性质和整体目标；弄清楚问题在大系统中具有什么样的地位和作用，它与大系统中其他各因素之间有什么样的关系……把这些问题弄清楚了，才能对面临的问题作出正确的判断。

下面举一个在生产管理中运用化整为零术的例子。领导者首先将全厂的目标和任务进行分解，具体落实到每一个车间和科室。然后是车间、科室再次进行分解，具体落实到每一工段、班组直至职工个人。至此，整个企业的总目标、总任务就得到了具体的落实，更为重要的是在各部门、各单位乃至每个人之间都明确地划分了职责和职权，企业目标和任务的完成也就有了充分的保证。

有时，领导者会有意无意地把需要解决的问题搞得过于复杂。这样既浪费了时间、精力和金钱，又人为地增添了管理上的麻烦。其实不少看起来复杂的问题，只要划分成若干可操作的部分就能很容易地完成。

领导者有意将问题复杂化，可能有以下原因：为了使工作看起来很重要，应当为之投入时间、金钱和其他资源；为了便于对未知的事情晚作答复，晚些动手，甚至是逃避责任和拖延时间的借口。这是非常可怕的，必须阻止这些会把问题复杂化的倾向。

领导者应当养成一种习惯，即每当遇到问题时，应首先寻找简单快捷的方法来解决。在准备使用一种解决办法前，要看看还有没有更为简便的方法能解决这个问题。找一位优秀的人员，让他来为你建立一套程序简化的核查表或程序简化指南，用它来简化所有的问题。各种决策、决定、表达、报告等都可以用它来改进、更新、简化。

另一种更为有用的方法是化繁为简。许多复杂的问题都可以被分解成容易处理的简单问题。没有不可解决的难题，也没有不可分解的复杂问题。复杂的问题之所以呈现出复杂的外貌，是因为你还没有找到将它分解的方法。方法总是有的，而且不只一种。只要肯于思考，就一定能找到。当复杂的问题被分解成较小的组成部分后，它的难度将降至最低，我们就只需一次完成一个问题。当完成了第一个问题后就会更有信心和勇气去完成第二个第三个乃至所有的问题。

做未雨绸缪的心理准备

有一句话说得好：“要化解或避免你可能招致的潜在难题，其最佳的方法是，在难题来临之前做好周全的准备，即保持着‘不怕一万，只怕万一’的心态。”

在这里，身为领导者的你要充分地认识“你自己”，其理由是，“你”将是解决问题的主要根据。因此，你应该事先知道自己在处理问题上有多大的本事。换言之，你要对自己的能力、个性与处境作一理性的评判。

例如，你应该将自己在工作上的一般性目标和在特殊状况的具体目标，尽量作一客观评估。你真正的目标是什么？你想有何成就？你的目标是否实在可行？

作为一个领导者，你真正要问的是，你的目的是否实在可行，而不是问你是否把眼光放得不够高。因为，假定你的眼光不是高得连你自己都质疑其可行性，那你根本就没有面对问题的决心。这样的话，你无异于认为自己已解决了难题，达到了目的。

绝大多数领导者都想有进一步的成就，甚至不惜冒失败的风险，以赢得更有价值的奖赏，或获得更大的成就。

那么领导者不但要评估构成风险的因素有多大，而且还要不自欺地估计一下自己，看自己有多少“资源”。而这里所谓的“资源”，主要包括最明显的能力如智能，也包括想象力，对眼前计划的了解，面对问题与人际关系的心理态度。除此之外，领导者也应该估计一下自己对完成目标有多大的诚意：你有多么“需要”完成这一目的？但也许最重要的是，领导者该问问自己是否有“精力”熬过那条通往目的地的荆棘之路。

在这条路上，你直接或间接都会受到别人意见的左右。当然，如果你有正确敏锐的判断力，那么听取别人的意见是无伤大雅且合情合理的。然而，你不可以让别人对你的能力妄下判断，并“为你”设定目标。事实上，只有“你”，才能正确地对能力和目的作一合理的评估，因此，“别人”是无法越俎代庖的。

假定你已设定目标并展开必须的工作，你仍有必要体会一点：你要建立充足的后备“资源”——即使远超过你认为在完成目标路途上所必须的数量——以应付意料之外的状况。这就如同我们外出旅行时，原需花1万元，但为了应付“不时”之需而多带一些，甚至多带一倍的钱。理由是，在途中可能发生意想不到的状况，如车子抛锚、被偷，或者突然你想买下不可多得的纪念品，或举行额外的庆祝。

在追求目标的早期过程中，我们常常产生错觉，以为成功必然在握，因为此阶段里的问题比较容易解决；然而，问题的真正困难及其错综复杂之处，往往都在后来才浮现。刚开始时，我们大都注重纸上作业，分析问题，找出相应的解决方法。但是，我们实际的行动往往脱离事实。因此，最经得起考验的管理能力，就是能把解决问题的既定方针，通过各层人事关系来加以落实。因此，你必须有近乎天才的那种技巧，不然，即使实际执行工作的人很多，如果解决方案无法兑现，最后的责任还是落在你这个行政人员的头上。

而事实上，你所列的方案之所以失败，往往是由于在拟订计划之初，你只考虑到一个可行的解决方法。但实际上，因为问题有各种可能状况及可变的因素，所以解决的方法并不止于一种。在这里，你有必要对问题重新做一种最基本的分析，亦即对其基本的假定做一考察。而且，你也要保持开放的心态，使自己能了解到问题的各种成因是有可能突然转变的。

正因为如此，领导者应秉持“不怕一万，只怕万一”的原则，做未雨绸缪的心理准备，才能处理各种不可预见的“恶劣”状况。