学会布置各项工作

在实际生活中，常常可以看到这样的领导者，他对一个新来的干部，首先表示欢迎他到这个单位来工作，然后让他与原有的人见见面，向他简单介绍几句本单位的情况，再后，三言两语交代一下他做什么工作，然后，就扔下他不管了。另有一些领导者在布置工作时，常常犯一种毛病，就是从来不明确地告诉下属干什么、怎么干，他以为自己了解和掌握的东西，下属也应该懂得；或是有意识地不向下属交底，放任不管，而当下属的工作没有达到他所要求的标准时，他就批评一顿。这些做法都是不当的。

向下级布置工作的正确做法应当是：

交代必须明确。在布置工作时，以下各项应当十分清楚：什么任务，属什么性质，有什么意义；应达到什么样的目标和效果；什么时候完成；向谁请示汇报；应遵循哪些政策原则；执行任务者在人、财、物和处理问题方面有哪些权力；步骤、途径和方法是什么；可能出现哪些情况，需要注意什么问题。当然，以上各项要因人因事而宜。重要的事就要交代得严肃、明确、具体，简单的事就可以粗略一些；对于头脑聪明、经验丰富、一点就透的人，可以简明扼要，不必耳提面命，啰啰嗦嗦；对于新手和能力差的人，要尽可能把想到的东西都告诉他，使他少走弯路。

要同下属商量。下达指令、布置任务之前，自然要充分准备，把问题想得周密些。但在向下属交代的时候，还是应当抱着商量的态度。对于自己感到不太有把握的意见，要虚心向下属征询，如果下属的意见有道理，就要及时采纳；即使对于自己的设想感到很有把握，也要善于启发下属动脑筋，提看法，以便使指令更完善、更切合实际；如果执行者没有什么意见可提供，可以通过适当的问话，来检验一下他对指令是否充分理解了，是否变成了他自己的思想；对于那些执行者有权随机处理的细枝末节，则不必过多纠缠，议论不休，以免束缚下属的手脚。所以，在一般情况下，不要形成领导者居高临下，一二三四布置一大套，执行者俯首听命、机械服从、不置一辞的僵硬气氛。事实证明，在布置任务时只有对下属抱着信任、尊重、平等、虚心的态度，下属才容易理解，乐于接受，也才能更好地执行。

任务与职能相称。这里有两层意思：一是你所分配的任务应当是他的职责范围之内的，是属于他岗位责任制范围之内的事，而不能把本应属于上层的事交给下一层去干，把下层的事交给上一层去干，或是把本应由甲完成的任务让乙去做，乙的事让甲去做。如果那样乱摊派，势必打乱工作秩序，使人无所适从。当然，一些特殊情况下的特殊任务，也需要临时变通，但不能太多，特殊情况一过，还应当各司其职，各负其责。二是所分配的任务要与他的能力相一致，有多大能力的人就分配给他多重的活儿，如果不然，让能力强、水平高的人去干简单的活儿，既浪费了人才，又使他心情不舒畅，认为领导瞧不起他，重要的事不让他去做；如果让能力差、水平低的人去完成复杂、艰巨的任务，不仅容易误事，而且执行任务的人也会反感，认为领导是故意找别扭，强人所难。此外，在工作量上也要考虑，工作交得太多，会使他感到承担不了，太少又使他感到英雄无用武之地。

学会对各项工作进行检查

有布置而无检查，是领导者失职的表现；虽有检查，但不得其法，缺乏这方面的领导艺术，也收不到良好的效果。根据许多领导者的经验，要做好检查工作，必须从以下几个方面去努力：

事先要有准备。检查工作是一件严肃而细致的事情，如果毫无准备，心中无数，就不要下去，而应准备好了再说。所谓准备，就是对所要检查的工作，在总形势上有一个基本的了解，在方针政策上比较熟悉，对倾向性问题也要心中有底，以便更有针对性地进行检查。不然，下去之后，就容易出现一问三不知，或说错话，出歪主意的现象。同时，对检查的重点在哪里，哪个是关键部位，何处是薄弱环节，也要基本掌握，不然就会收效甚微。对于一些大规模的、复杂的检查项目，事先要有一个较详尽的计划，人力如何配备、时间如何安排、达到什么要求、采取哪些方法步骤，都应事先讨论明确，然后按照要求分工，各负其责。

不要为检查而检查。检查下属的工作，主要是检查对路线、方针、政策的执行和落实情况，看下属是否准确迅速、积极主动、卓有成效地完成应该完成的各项任务，这是检查工作的主要目的和内容。但检查工作不是一件单一的、孤立的事情，如前所述，它也是搜集信息、考察培养干部、推进工作、提高自身领导素质的重要渠道。既然检查工作这件事有着如此丰富的内涵和重要的意义，它也就理所当然地成为领导者的一个重要职能，就应当把它放到应有的突出位置上，下大力量抓好。如果能意识到这一点，就不会为检查而检查，或把检查工作看得过于简单，在行动上，就不会粗枝大叶，草率从事，而是自觉地把上述要求作为努力实现的目标，坚持标准，从严要求，达到高质量、高效益。

检查要有标准。检查工作没有标准，大家就无所遵循。一般地说，要以原来制订的目标和计划为标准，但是又不能把这个标准看死了。它既是确定的，又是不确定的。所谓确定的，是说必须拿目标、计划作为尺度来衡量实际工作情况，非此不成为检查工作。所谓不确定的，就是不能削足适履，硬要客观事实符合主观认识。为此，检查可以分为两步：第一步是以既定目标和计划为标准，衡量工作进展情况及绩效；第二步是以实践结果为标准，同时，也有利于领导者集思广益；第三步是专门班子与领导者相结合。

在现代化大生产条件下，没有一个领导者可以对错综复杂的情况洞察一切，即使是有才干的领导者，也无法靠自己来检查一切工作、掌握一切信息。所以在检查工作中，应当充分发挥反馈系统、监督系统等职能机构的作用，或者组成临时性的专门班子，吸收各种职能机构的专家参与工作。然而，领导者亲身参加检查也是绝对必要的。因为检查总结是领导者的一项职能，不亲身参加，就难以对贯彻执行决策的情况有深切了解和亲身感受，当然也就不能充分发挥检查工作的作用，对于再决策也会产生不利影响。即使有需要指正的地方，也要看准了再说，不要乱表态。作为上级领导的意见，下面的同志是很重视的。如果乱发议论，不但会使自己被动，降低自己的威信，而且会给下级造成思想压力，形成瞎指挥，给工作带来损失。

要敢于表扬和批评，但要注意方法。领导者在检查工作时，必然要对下级的工作作出评价，或表扬或批评，目的是更好地调动下级的积极性，激励他们做好工作。为此，首先要坚持原则，敢于讲话，是非要清楚，功过要分明，正确的坚决支持，错误的坚决纠正，好的要表扬，坏的要批评，不能含糊敷衍，模棱两可。其次，要掌握分寸，不能过头。表扬要实事求是，留有余地；批评要诚实中肯，恰如其分，严而不厉，同时不抹煞对方作出的努力和成绩。只有这样，才能使其口服心也服，便于今后改进。

防止主观性、片面性和表面性。凡是不从实际出发看问题，而是戴着有色眼镜看问题，先入为主，自以为是，就是主观性。片面性就是不能全面地客观地看问题，只知其一，不知其二，只见树木，不见森林。所谓表面性，就是走马观花，蜻蜓点水，知其然不知其所以然。这些都是检查工作的大忌，一定要注意防止和克服。下去之后，不要带框子，抱成见，而要一切尊重客观事实，具体问题具体分析；好话坏话都要听，缺点成绩都要看；要扎扎实实，了解真情况，获取真知识，不要作风飘浮，浅尝辄止，等等。

要在解决问题上下工夫。只看病不治病，只调查，不解决，是一些领导者检查工作时常犯的毛病。为什么要检查工作？说到底，就是要发现问题，解决问题，把事业推向前进。当然，与发现问题比起来，解决问题是要费力气的，领导者就是要知难而上，努力从解决问题上看本事，见高低。凡是当时就能解决的，就要立即解决；当时不能解决的，也要本着为事业负责的精神，创造条件，抓紧做工作，争取尽快解决。

抓好各项工作的落实

领导干部脚踏实地地工作，是抓好落实工作的关键。因此，必须明确坚持“八反对、八提倡”。

反对虚于应付，提倡认真工作。实行任何一项方针政策，完成任何一项工作任务，都需要认真负责的态度和作风。但是，现在有一些领导者，缺乏事业心，没有责任感，工作起来或者浮躁潦草，马虎从事；或者敷衍塞责，虚于应付；或者遇事推诿，不负责任。有的甚至把“难得糊涂”奉为信条，在原则问题上模棱两可，含糊其辞。像这样，是断难抓好落实的。

反对浮在上面，提倡深入实际。现在，不少领导非常忙。忙于参加会议的坏风气，必须痛加革除。各级领导只有率先垂范，身体力行，在狠抓落实上作出表率，作出榜样，才能取信于民。

反对弄虚作假，提倡实事求是。近些年来，领导干部弄虚作假的现象时有发生。有的不按政策和原则办事，在招工、转户口、职称评定等问题上编造假情况，徇私舞弊；有的向上级汇报工作，隐匿实情，报喜不报忧；有的企事业单位，明明亏损严重，却在账面上做手脚，欺骗上级，坑害国家。为了保证各项工作的落实，对于弄虚作假情节恶劣的，必须严肃处理；对于那些纵容或诱迫下级说假话的领导者，一定要追究责任。必须明确，下级组织向上级组织实事求是地反映情况、报告工作，是一条重要的党规党法，每个领导干部都要严格遵守。我们要大力提倡“说老实话，做老实事，当老实人”，努力在党内树立起不说假话说真话，不搞浮夸干实事的好风气。

反对职责不清，提倡分工负责。人浮于事、职责不清、遇事推诿、互相扯皮的现象，在一些领导机关和职能部门中普遍存在，严重影响了工作的落实。因此，必须进一步实行严格的岗位责任制、领导责任制。凡上级部署了的工作，要层层有人抓，件件有着落。

反对只发号召，提倡具体指导。要把各项工作落到实处，各级领导者一定要注意不能把领导工作停留在一般号召上，而要实行一般号召与个别指导相结合，解剖“麻雀”，以点带面。要重视解决落实过程中出现的各种矛盾和问题，按轻重、难易、缓急，抓住重点，攻克难点，统筹安排，逐一去办。

反对空作安排，提倡督促检查。近些年来，一些领导机关和领导干部，抓工作仅仅停留于召开会议，作出决议，制发文件，却很少监督检查，甚至只布置工作任务，不检查落实情况。这是我们的一些工作不能很好落实的一个重要原因。各级领导机关必须注意充分发挥督查机构的作用。无论哪级领导机关，在提出任务之后，都要及时督促检查，及时通报和交流各单位贯彻的情况。对落实工作搞得好的，要表扬；对落实工作搞得不好的，要批评；对不抓落实的，要处理。

反对办事拖拉，提倡雷厉风行。现在，有一些领导机关和职能部门，工作总是紧张不起来。在这些机关和部门中，办事节奏不快，工作效率不高，再急再大的事也是你推来，我推去，久拖不决。有些领导干部，精神不振、松松垮垮，干起工作来慢慢腾腾、拖拖拉拉，没有一点利索劲。这样的工作作风，我们要坚决反对。

反对言行不一，提倡身体力行。目前，有一些领导者，尽管对许多事情的必要性说得头头是道，对搞好很多工作的重要性讲得十分动听，但就是不下工夫真抓实干，有的甚至只说不干。这种只说空话，不办实事的坏风气，必须痛加革除。各级领导只有率先垂范，身体力行，在狠抓落实上作出表率，作出榜样，才能取信于民。

掌握现场办公的艺术

现场办公是指领导者亲自深入现场，对某个事件、问题、方案当场作出决定，以推进领导工作进程的方法。现场办公具有以下几个特征：一是经验性；二是灵活性；三是时效性；四是复杂性。

在现实生活中，不是所有的问题都适合领导者现场办公的，只有当领导者对遇到的问题真正了如指掌，而且在下属无法解决或不去解决时，这种领导方式才是有效且必要的。这种领导方式一般适用于以下六种情况：一是各种突发性的意外事件发生时；二是某一项工作进入关键时期；三是工作进程遇到了重大困难；四是需要运用现场办公协调和解决工作进程中的各种矛盾时；五是领导者职责范围内的工作失误，引起了不良后果，仍需领导者出面挽回影响；六是对所要解决的问题，情况不太明了，条件不太成熟，需要到现场去边观察边研究边解决。选用现场办公方式的关键在于，现场发生的情况是否需要领导者到现场指挥，需要哪一级领导者到现场指挥。现场办公时机选用得好，可以收到事半功倍的效果，选用不好，容易牵扯各级部门的工作精力，打乱工作秩序。

把现场办公与培养下属成员结合起来。领导者在现场办公时，不要忙于作指示，提出答案，要善于引导、启发下属成员分析、思考和解决问题，使他们在下一次遇到同类问题时知道“就这么做”。

不为诸多矛盾所缠绕，抓住工作中的重要环节，实施有重点指挥，切忌“眉毛胡子一起抓”。

现场办公不可能一次解决一切矛盾和问题，只有抓住主要矛盾，其他的矛盾才会迎刃而解。

严格按分工，按时限工作。对于下一级职权范围的事，在不违背原则的前提下，无论其如何处置，都不能横加干涉。在其遇到困难时应主动为其撑腰。

力戒戴有色眼镜，避免感情用事。领导者现场办公有不少即兴因素，情绪的影响是很大的。在精神愉快时，遇到感兴趣的问题，就有可能信口开河，随意决断；在心情不快时，遇到了讨厌的问题，可能听不进逆耳忠言。因此，在现场办公时，领导者应戒戴有色眼镜，尽量不要把个人的感情带到现场办公中来。

尊重事实，不怕丢面子。紧急情况下的现场办公，由于上阵急促，准备不足，对现场中的问题不一定都有能力拍板解决，对那些不宜现场拍板解决的复杂的重大问题，不要硬行现场解决，以免留下后患。

实施现场办公，由于直观指挥现场，各类矛盾尽收眼底，因此，领导者最容易犯的毛病是，擅自打乱工作程序，眉毛胡子一把抓，既想抓西瓜，又舍不得扔芝麻，本级工作想管，下一级的也想管。这是现场办公的一大忌，弄得不好，将可能适得其反，不但贻误时机，也将影响工作效率。怎样在现场办公中既能保证高度统一，又能尽职尽责，调动各方面的积极性呢？这是需要认真研究的一个问题。从近些年现场办公的实践看，领导者要使现场办公卓有成效，应掌握现场办公的艺术和技巧。

正确运用奖惩制度，注意保护下属的积极性。对于一般性的问题不必指责，以防干扰下级领导者。即使是批评，也应当注意场合以暗示为主，劝导其自行改正，不能什么事都直接端出来一捅到底。那样只会使人难堪，其效果不佳。无论是表扬或批评都一定要弄清事实，并要掌握好“度”，留有余地。

学会听取工作汇报

听取汇报是领导者了解下情的重要方法。然而，在日常众多的汇报中，从程序上，既有按组织程序的逐级汇报，也有越级汇报。从形式上，既有有组织（或代表组织）的集体汇报，也有特殊情况下的单独汇报；既有不拘形式的顺便汇报，也有爱登领导家门的秘密性汇报。从内容上，既有建议和报告工作的实情汇报，也有道听途说、捕风捉影的虚假汇报；既有捉摸上司心态，观测风向的汇报，也有拨弄是非、贬低他人的恶意汇报。因此，领导者常被真真假假、花样翻新的汇报所困扰。为不误人误事，实现科学决策，树立良好政风，领导者在听取汇报时，应坚持“八要八不要”，严格把好接待关，力争使自己听的汇报富有实效，并在众多错综复杂的汇报面前耳聪目明。

要听职能范围的汇报。对部属各层次范围的事，下级怕负责任，故意上交矛盾，或玩忽职守，出了问题汇报而开脱自己的，不要含糊放纵。

要听主渠道的汇报。不是代表组织的个人汇报和借口陈述所谓“群众反映”的非原则性问题的汇报不听，因为听了只能因小失大，自寻烦恼。

要听按正规程序来的汇报。对不按组织程序和以不负责任的匿名信以及不符合送发文程序的“跳跃型”、传单式的汇报，不要失掉政治警觉。

要听怀着正确动机的汇报。对在非正常情况下，带有自私心理，巧施伎俩，实现“招”、“转”、“调”、“提”等非分要求的，应善于洞察，明确表态，不给留有半点钻空子的余地。

要听正面人物的汇报。对利用老婆参政和老同学、老战友、老同事甚至内部职工队伍中的后进层无原则地捆成一团，以汇报工作为名，互相抬轿子，诬陷好人的应予制止，不要轻信。

要听多数人的汇报。对个别人为着某种企图，人为夸大事实，故弄玄虚，采取“加油放醋，添枝加叶”的汇报，在没有取得多数人印证的情况下，不要轻易定性表态。

要选择适宜听汇报的地点。对非特殊情况或非紧急公务的登门汇报，特别是勤于串门的“常客”，应坚持家中不谈工作或不予接待。

要听合理化建议的汇报。对不是出于公心为了事业，而是编造谎言、以假乱真或借题发挥，制造矛盾的，不要偏听偏信。

一些单位长期不安宁，正气难树起，歪风难顶住，不能不看到部分汇报者的虚假和听汇报者的不规范所产生的负效应。因此，要鉴别众多汇报的真伪，不妨一试，来个“八要八不要”，带头兴规矩、讲程序、堵邪门。

学会对工作经验进行总结

打开国内外管理专家和企业家的着作，稍加留心就会发现，他们都不约而同地认为：领导者要想提高自己领导和管理能力，必须每隔一段时间就坐下来冷静地思考一下问题。其中，日本的中山谕建议：要利用星期天或节假日，从容不迫地回顾一下自己的工作。因为这时既没有上级也没有下属在场，安静的环境会给你创造一种重新认识自己、重新反省本单位工作的良好气氛，能使你把平常完全不能考虑的问题认真思索一番。这样的思索最好每月都要有一两次，每半年再较系统地回顾一次，每一年进行一下全面总结。他说这“的确是以高水平考虑事物的一种方式”。

这种做法，用习惯的话说，就是要善于总结经验。做工作只有计划而无检查和指导不行，光有检查指导而无总结也不行。因为：只有注意总结经验，才能使感性认识上升到理性认识，从而发现领导工作中的规律性。总结经验的过程，就是对以往工作实践中的感性经验进行分析综合、研究提炼的过程，它能使零星的表面的感性认识上升到系统的本质的理性认识，从中揭示出若干规律性的东西。不善于总结，头脑中就永远是一团乱麻、一堆杂物，有价值的东西就永远清理不出来；只有注意总结经验，才能更好地运用客观规律，实施科学的领导。发现规律不是目的，目的是通过掌握和运用规律把工作做得更好。

不通过总结经验，就不知道哪些事情是按客观规律办事，所以成功了；哪些事情违背了客观规律，所以失败了；就不会减少盲目性，增强自觉性，所谓科学领导也就成了空话。只有注意总结经验，才能切实提高领导水平。有些同志从事领导工作多年，实践经验也不算少，可领导水平却十分平庸。其中一个很重要的原因就是不善于把实际工作经验加以条理化。哪些事做对了，为什么对？哪些事做错了，为什么错？在他那里是一笔糊涂账，当然他就找不到使自己的领导能力“更上一层楼”的“楼梯”。所以，领导者既要考虑问题于事前，又要注意总结经验于事后。从某种意义上讲，只有当好“事后诸葛亮”，才能成为“事前诸葛亮”，因为这次的事后正是下次的事前。不愿在事后下功夫总结经验教训的人，永远不会成为“事前诸葛亮”。那么，领导者应当怎样总结经验呢？

不要只总结成功的经验。正面的、成功的经验固然需要，但从错误和挫折中总结出来的教训往往更为宝贵。“失败是成功之母”，“吃一堑，长一智”，一个聪明的领导者，应当既重视从成功的经验中学习，又善于从失败的教训中学习。

不要面面俱到。无论是领导者自己，还是他所领导的单位，需要总结的东西很多，不能不分大小主次，一起总结。每次总结必须从具体情况出发，抓住要点。它包括三个意思：一是根据实际需要，选取那些最有用的、最基本的东西来总结，不要“眉毛胡子一把抓”。二是要重点总结那些符合时代特点、有开拓意义的新经验，以便使我们在新形势下更好地解决新矛盾，处理新问题，不要总在老题目上做旧文章。三是在总结经验时，要把那些偶然性的、表面性的东西舍去，抓住那些带有必然性的、能够说明本质问题的东西，加以总结提高。

不要“一点论”、“一分法”。既要看到成绩，又要看到缺点，一是一，二是二，好就是好，不好就是不好。对成绩不夸大，对缺点不回避，既报喜又报忧。切忌好大喜功，搞虚假浮夸。同时，要注意这些经验与当时当地主客观因素的联系，研究它们的历史环境和具体条件。这样就可以明确，哪些经验在什么条件下可以继续沿用和推广，哪些经验则不能；哪些经验虽然在其他条件下可以运用，但要作哪些改进等等，这样，可以少犯主观主义的错误。

不要请人代劳。领导者自己的工作经验当然要自己总结，别人不能代替。对于单位的工作总结，领导者最好也亲自动手，不要让秘书或助手代劳。因为这样可以使领导者对做过的工作进行重新清理，加深自己的感受和认识，使思想得到升华，同时对领导者分析能力和写作能力也是一个锻炼。对于一些大型总结，如领导者因事实在不能亲自动手写，也要做到“三管”：一管总结的开始，明确总结的目的、要求、方法、步骤，指定人员，提出设想。二管总结的过程，随时掌握进展情况，广泛听取各方面意见，重大调查要亲自参加，重要的汇报和座谈会要亲自听。三管总结的结束，把自己的认识与大家的意见进行归纳和概括，形成一个高质量的、有指导意义的总结。对于那种为总结而总结、一切由“秀才”关门干的办法，完全是自欺欺人，对于提高领导能力、改进工作毫无帮助，完全失去了总结工作的意义。

不能一劳永逸。工作在不断前进，事业在不断发展，情况在不断变化，新的课题需要人们去实践，新的经验教训需要人们去总结。所以总结经验不能一次完成，一劳永逸。一个领导者，既要善于有计划分阶段地总结经验，又要善于随时随地总结经验，要工作到老，总结到老，不断向更高的境界和水平前进。

不要囿于一种思维方式。实际上，总结经验是一种很复杂的脑力劳动，既需要经验式思维也需要理论性思维；既需要平面思维也需要立体思维；既需要单维式思维也需要多维式思维；既需要封闭式思维也需要开放式思维；既需要同性思维又需要异性思维。就拿比较法来说，它实质上包含多种思维方法。这种方法可以有效地区别好与坏、落后与先进。使人们认清差距，找出不足，从而更好地改进工作。但如果思维方法不灵活，不科学，也容易出毛病。譬如，比较法只有在事物之间有了可比性时才适用，否则就会得出错误的结论。再如，跳出本单位的小圈子，用开放式思维来总结经验当然好，可以使人们从更高更新的角度来看问题，但如果不善于把纵向比较与横向比较结合起来，进行立体思维，而是单独进行横向比较或纵向比较，就会产生片面性。还有，比较有以己之长比人之短、以己之短比人之长、以己之长比人之长、以己之短比人之短等多种，需要视具体情况灵活运用，而且要尽可能多选择一些比较对象。如果只与一个对象比，而且只用自己的长来比人家的短，就会导致盲目乐观，不能正视自己存在的问题，给今后的工作埋下隐患。