第十二篇 领导的协调艺术 第四十三章 毫厘之间的艺术——平衡

巧妙的平衡

平衡,是一种工作方法,也是一种工作艺术,是领导调适能力的具体体现。在实际工作中,有的领导班子团结协调,很具凝聚力和战斗力,有的却长期处于“亚健康”状态,甚至病入膏肓,一盘“散沙”,工作难以推进到位。究其原因,很大程度上取决于领导能否科学适度地用好“平衡术”。一个成功的领导者就是要善于抓住事物的本质,通盘考虑,找准工作的平衡点,把多种因素调整到最佳状态,最大限度地整合资源,为同一目标集聚力量,实现工作效率和社会贡献的最大化。

1.班子结构的平衡

班子结构是班子的生命,班子结构的平衡是班子稳固、充满活力的根本所在。“一把手”是班子的“主心骨”,必须具有平衡能力,应具有广博的知识体系、阔大的心理容量和完善的人格魅力。成员之间要形成合理互补的平衡结构。在智能结构上,既要有创新型的思想家、条理型的组织家,也要有实践型的实干家;在专业结构上,既要有管理型的人才,也要有专业型的人才;在素质结构上,既要有活泼开拓型的,也要有冷静稳重型的;在年龄结构上,要有一定的梯次,保持纺锤形的动态平衡。

2.用人策略的平衡

我国着名人才学家王通讯曾说过,“凡是成就大事业者,无不是带领着一大群才性各异、秉性不同、既有才能又有毛病的人打天下的”。“用人”的内涵一是使用,二是提拔。在用人上,领导要善于用其所长,避其所短,制定人才互补机制,真正“把好钢用在刀刃上”,形成能量聚合,产生整体合力。在提拔干部上,领导要坚持任人唯贤,唯才是举,既要看到视野范围以内的,也要考虑到视野范围以外的。在提拔身边的、用着顺手、感觉顺心的下属时,要通过民主渠道,听取集体的意见,这样既会使大家心服口服,防止班子内部产生“非议”,又能把能人遴选到其适合的岗位上来。

3.人际交往的平衡

人际交往,人之常情。但对于领导干部来说,基于所处的位置和拥有权力的特殊性,则必须慎之又慎,正确摆正与亲戚、朋友、老乡、战友、同学和下属之间的关系,与他们等距离交往,保持一种同等的、平衡的亲和力,不因“裙带关系”就亲近谁,不因“对己有用”就偏爱谁。与自己交往过密的,要有意拉开距离;与自己接触比较少的,要创造机会主动接近。

4.个人情绪的平衡

人总是生活在矛盾之中,每天的是非得失总在影响着每个人的情绪。领导同样也摆脱不了喜怒哀乐的困扰,同时领导的心情还会在不知不觉间传递给下属和他人。如果领导没有超然于事物之上、善于解脱自己的意识和节制自己情绪的能力,往往会产生意想不到的变故。因此,领导必须科学调控自己的心态,有意识地平衡喜怒哀乐的情绪,不喜怒无常让人捉摸不透,不冷若冰霜拒人千里之外,要保持一颗健康向上、充满乐观的平常心。

5.兴趣爱好的平衡

人人都有自己的爱好,有的爱下棋,有的爱收藏,有的爱书法等等,不一而足。领导的爱好却有一定的导向作用,容易诱发下属的趋同心理,更有甚者会投其所好,成为投机者打通“关节”的突破口。为此,领导要慎对兴趣爱好,科学取舍,把握平衡,扬积极向上的兴趣,抑低级庸俗的爱好。在展露兴趣爱好时要注意场合、把握适度,防止造成负面影响。

平衡是领导干部有效组织开展工作的一种手段,而不是最终目的。工作中,既要防止“左”和“右”两个极端,用发展的眼光思考问题、解决问题,又要防止折中主义,做到具体问题具体分析,还要充分发挥党内、社会、舆论等途径的监督职能,防止“平衡”变味。

二号人物的平衡术

一人之下,万人之上,二号人物地位的显赫与微妙显而易见。如何让企业按照一把手的要求良性发展、如何让员工满意让一把手放心,是一个近乎两难的问题。

有研究表明,一个企业的良性发展,首先需要董事局与CEO之间相互的信任、尊重、忠诚、互惠。离开了这几点,跷跷板的平衡就将被打破。

不管是个人健康原因还是其他原因,在中国目前的企业界中,企业的二把手在经历过辉煌、沉寂之后,多数都黯然离去。

中国的企业有过多的民族特色或传统情结,与之同时,很多制度也不够规范和确定。作为企业二号人物的CEO或者CFO,业界流行一个词:打工皇帝。虽然是皇帝,但你毕竟还是在打工。由此,如何正确完善地执行董事局也就是投资方的企业长期发展战略,对二把手而言是最大的问题。一个二把手无论多么强势、多么英明、多么出色,在企业发展大方针的把握上,应该无条件地服从董事局意见,这是毫无疑问的。

目前,在部分企业中,一把手与二把手的关系并没有理顺,职责义务分工不明确。所谓的“疑人不用,用人不疑”并没有落到实处,两者之间相互的信任度不够,从而使二号人物的权力过于局限。

作为二号人物,其跷跷板的一端是董事局,另外一端是下属和员工。作为企业高层,让公司良性发展并在员工面前维持足够的威信,是这个群体需要研究的另一个课题。

为此,二号人物的平衡之术显得非常关键。在受到行业规范的同时,二号人物直接掌握着一把手赋予的权限,对企业的发展有着不可推卸的责任。由此,如何给一把手一个满意的答案、如何赢得员工的尊重与欢迎,是二号人物必须拿捏得非常准确的一个尺码。

一个成功的二把手,在无条件执行董事局大政方针的同时,对下属要恩威并施,也就是“威权与施恩”。科学的企业管理模式中,董事局主席不会过多地关注细节,二号人物拥有极大的自由裁量权,在施行好的运营模式时,应给员工更多的鼓励、信任与关注。同时,制定企业发展的良好愿景并告诉员工,也可激发员工的信心。而不能准确把握自己的位置,造成的结果只能是二号人物的黯然离职。

想平衡,就不要越权指挥

领导要做领导的事,领导要做领导的工作,这句话说起来容易做起来难。在许多公司,不可避免地会出现爷爷管孙子的现象。也就是爷爷什么都管,老是直接指挥孙子,孙子尽管看到爸爸不太愿意,但因为是爷爷下的命令,不干也得干。所以,孙子就经常感到很为难。因而也常陷入“爷爷累死,爸爸闲死,孙子难死”的怪圈。

这种现象只能说明领导不善于管理人才,越级越权都是失败的管理。爷爷管好爸爸就行了,让爸爸去管孙子。所以要想管好人,当好领导,工作一定要有层次,你只是管好副手和部门主管,千万不要越级瞎指挥。

日本管理界有“下八律”,意思是说一个领导管理的直接下级最好不超过8个人。

过去小生产的管理观念是领导者事必躬亲,内政、外交、军事、后勤他一个人全管,甚至多年来都把事必躬亲当成了一种美德。比如诸葛亮,实际上最后就是累死的。事必躬亲在小范围内是可以做到的,但在社会化大生产的今天是绝对不可取的。因为事必躬亲不仅不能培养主管的独立工作能力,甚至还会培养一批不动脑筋的“懒蛋”。为什么蜀国最先灭亡了,就是因为诸葛亮管得太多,所以他死后,身后没有接班人。因此,管理必须要有跨度,有规范,分层次逐级进行。

据《后汉书》中记载:有一天,刘邦问韩信说:“像我这样的人能领导多少兵?”韩信说:“陛下能领导十万兵。”刘邦问:“那你呢?”韩信说:“我是多多益善。”刘邦又问:“那你为何却被领导呢?”韩信再答:“那是因为陛下虽不能领兵,却善于用将。”这个故事道出了一个十分重要的管人原则:那就是能领兵的是将才,能管将的才是帅才。不同层次的领导人物,他的职责是不一样的。一个真正的管人高手必须是一个善于“用将”的帅才。

古罗马的《法典》上曾有这样一个很有趣的规定:高级长官不宜过问琐事。着名的军事理论家克劳塞维茨也说过样一句话:“了解一切细节对统帅来说是有害的。”这一切都充分说明:高层领导必须把主要精力放在与全局密切相关的重大问题上,而不能过多地去管那些细小的琐事。

聪明的人,乃是善用别人聪明的人!培养下属,要多为下属创造独立工作的机会,适当地将一些职权交给他们,对于下属的工作如果过多包办代替,那么企业的效率就会下降,企业发展就会失去动力。

制度与个人感情的平衡

美国国际农机公司创始人,世界上第一部收割机的发明者西洛斯·梅考克,人称“企业界全才”。他几十年的企业生涯,历尽起落沧桑,没有一条道路是平坦的,但是他以自己全才的素质,赢得了市场的屡屡成功。作为产权人公司的大老板,梅考克虽然掌握着公司的所有大权,有权左右员工的命运,但他却从不滥用职权。他能经常为员工设身处地地着想,在实际工作中,既坚持制度的严肃性,又不伤员工的感情。

有一次,一个老员工违反了工作制度,酗酒闹事,迟到早退。按照公司管理制度的有关条款,他应当受到开除的处分。管理人员作出了这一决定,梅考克在决定上批复表示赞同。决定一公布,这个老员工立刻火冒三丈,他委屈地对梅考克说:“当年公司债务累累时,我与您患难与共,3个月不拿工资也毫无怨言。而今犯这点错误就把我开除,真是一点情分也不讲!”听完老员工的叙说,梅考克平静地对他说:“你知道不知道这是公司,是个有规矩的地方,这不是你我两个人的私事,我只能按规定办事,不能有一点例外。”

后来,梅考克了解到这个老员工的妻子去世了,留下了两个孩子,一个跌断了一条腿,一个因吃不到妈妈的奶水而日夜啼号。老员工是在极度的痛苦中借酒消愁,结果误了上班。了解到这个情况,梅考克十分震惊,他立即安慰老员工说:“你真糊涂,现在你什么都不要想,赶紧回家去,料理你老婆的后事,照顾孩子们。你不是把我当成你的朋友吗?所以你放宽心,我不会让你走上绝路的。”说着,从包里掏出了一沓钞票塞到老员工手里。老员工对老板的慷慨解囊感动得流下了热泪,哽咽着说:“我想不到你会这样好。”而梅考克却认为,比起当年风雨同舟时员工们对自己的帮助,这事儿简直不值一提。他嘱咐老员工说:“回去安心照顾家吧,不必担心自己的工作。”

听了老板的话,老员工转悲为喜地说:“你是想撤销开除我的命令吗?”

“你希望我这样做吗?”梅考克亲切地问。

“不,我不希望你为我破坏了规矩。”

“对,这才是我的好朋友,你放心地回去吧,我会适当安排的。”

事后梅考克安排这个老员工到他的一家牧场当了管家。

还有一次,有几个同梅考克工作多年的员工,在公司遇到困难的时候背离了他,十几年后,公司状况得到好转,这几个人又找上门来了。对于这样的人任何人都是难以容忍的。在这几个人反离开时,梅考克也为此深感痛心,气愤地说:“我希望永远不再见到你们!”如今,公司兴隆,事业大振,梅考克早已把自己的誓言放在脑后,他欣然接受了这几名员工。这件事使这几名员工深受教育。从此以后,他们同梅考克同心协力,为国际农机商用公司的强盛作出了自己的贡献。

一方面是个人感情,一方面是公司制度,梅考克很巧妙地在这两者间取得了平衡。