●给员工一点个性空间

微软的一条很重要的用人原则是：“人的最高需求是自我实现，也就是自我的管理。”根据马斯洛的需求理论，人的最高需求是自我实现，也就是自我的管理。要想达到完全意义上的自我实现，离不开员工自己每日的自省与自励，只有持续地坚持学习，坚持每日进步，每日修炼，才能不断超越自我，在迈向成功的路途上受到机遇的垂青并抓住机遇，达到最终的自我实现。

因此，必须给员工提供自由发挥的空间，不断强化员工的自我培训，为员工提供可供学习和进步的空间与时间，帮助员工在自我的教育与训练当中获得提高和发展，达到自我充电的目的和培训的效果。

今天的工商业竞争异常激烈，商务培训已不再是一项奢侈的开支，而是一种必需，日新月异的现代社会发展要求人们的工作习惯和方法也随之发展。在西方国家，人们在观念上已不把培训当作一种成本，而是作为一种投资、一种福利、一种激励方法写在单位经营计划里。用培训凝聚人心、鼓舞士气，激励员工不断保持高涨的工作热情，情绪饱满地工作。

员工在单位里所得到的东西也绝非高额的薪水，优厚的待遇那么简单，与优厚的薪水相比，能够获得丰富的技能培训，不断增长见识，提高技能水平也是衡量知识型员工满意度的重要方面。如果看不到发展的前景和进步的希望，员工就会因得不到有效的激励而没有工作的激情，因没有超越的愉悦而懈怠，而思变，长此以往，人员流失将是一个令单位头疼的难题。

试想，让一个持有博士学位证书的人在银行做数钱的出纳工作，却从不增加工作的内容，不给予培训和提拔的机会，纵使月薪数万，他能够坚持多久，他敢坦然面对吗？他敢保证明天自己还待在这个位子上？

为此，许多跨国单位不惜重金建立了自己的培训基地，有的单位甚至建立了专门用于员工培训的学校，使得单位不仅仅是一个工作的场所，也是一个获取知识的课堂，员工在单位不仅仅为了付出而感到快乐，更会因为获得更多而付出，而为单位贡献才智。

即使我们今天享有盛誉，无所不能，我们也无法保证明天能够继续获得成功，继续享受盛名。竞争者随时会在我们的身边出现，我们今天的位置随时都可能被取代。我们需要做和所能做的就是积极应对变化，随时做好应对变化的心理准备，不断适应新的环境，不断地激励与发展自我，不断更新和改善我们的工作习惯和工作技能，使我们的脚步跟上变化的节奏，持续保持战斗力和生命力。所以，培训作为一种激励手段对员工保持持久的工作热情和工作能力是非常必要的。

●根据员工的个性安排工作

西方学者将个体因素归结为四个方面：传记特点、能力、个性和学习。

传记特点实际上就是我们所填履历表的有关内容，它们可以直接从人事档案中查到。与那些复杂的、模糊的、难于获得的变量，例如激励、组织文化等相比，传记特点更有利于直观地分析员工生产率、缺勤率、流动率和满意度等因素。每个人的能力都有所不同。不同水平的能力对每个人从事什么样的工作及工作绩效如何，都有着极其重要的影响。只有当能力和工作相匹配时，才能充分发挥人的能力及潜能。

能力从总体上可分为两大类：心理能力和体质能力。这里的“学习”，并非指专门在学校里学习文化知识或技能的活动，而是“由于经验而发生的相对持久的行为改变”。个性就是个体的人格特征，是个体所有的反应方式及其人际交往方式的总和。个性可以定义为个体或一般意义的人针对环境作出的始终如一的行为模式的特性。一个有效的领导者希望了解个体行为模式以便有效地管理下属。

实际上，人们都试图在和别人的相互影响中确定始终如一的行为模式。一般情况下，除了观察个体在当时的环境中的表现外，还需要更多的信息来了解个体行为。每个个体都是作为一个整体的人在行动，因此行为不能理解为相互割裂的部分。个性研究必须将人的行为的点和面结合在一起。

近年来的一系列研究表明，所有个性因素都存在五个最基础的维度。

外向性：描述个体是否善于社交、言谈，是否武断、自信等方面的维度。

随和性：描述个体是否随和、能否合作且信任等方面的维度。

责任心：描述个体的责任感、可靠性、持久性、成就倾向等方面的维度。

情绪稳定性：描述个体在积极方面，如平和、热情、安全等，以及消极方面，如紧张、焦虑、失望等的维度。

经验的开放性：描述个体想象、聪明及艺术的敏感性方面的维度。

每个人的个性都是不同的，只有当个性与工作相匹配时，个体能力才能充分发挥，才能取得满意的工作绩效。

●让个性充当动力

一般说来自尊心很强、凡事不服输的人，比较有向上进取的潜力，但这样的部属往往是个性高傲、自信十足之人，好好尊重他们，并给予激励能建立领导与部属之间良好的沟通。

如果一味地批评某人自我评价过高，那只会引发争端，若能不吝赞美，“我也给予你很高的评价”，这种自视甚高的人将会奋发向上，有不负众望的表现。“如果你自认为可以得A，就再加强一些专业知识吧”，“就你的能力来说，可能还得加把劲”，就算是这种略带指责的说辞，只要不伤到他们自视甚高的自尊，他们还是会以积极的心态去接受，并将其作为自己努力的目标。

然而，很多情况下，领导者并不能让部属的个性充当其前进的动力，而是经常和这类个性高傲的部属针锋相对。

能力强的部属往往有其独树一帜的看法。在领导者的眼里，这种人是不可爱的。不可爱的家伙总是不会乖乖听从领导者的指示，当领导者因此而以自己的好恶待他们时，他们必定会有所反驳，结果双方的对立情势便愈演愈烈，彼此看不顺眼。在工作场合中经常可见的水火不容现象，多半是缘自这样的因素。大部分单位中像这般从早到晚互不相容的领导者与部属并不少见，而且以个人能力而言，都是相当优秀的。

这就要求领导者对于想法、立场与自己不同的人设法加以引导，这样大家必定能心情更愉快，效率更好地工作。

●全方位地认可员工

领导者对于不可爱的部属容易意气用事地给予严厉的批评，而对于温驯顺从的部属则比较放任，这其实是人之常情。只要不反抗自己，不威胁到自己的地位，并且能照自己所言行事的“安全部属”，无论是谁都会以和气的态度来对待。所以安全的部属就等于可爱的部属，也等于能够配合自己的部属。可是对于这样的部属，作为领导者反而要更具备危机意识才是，因为这些人通常自我评价不高，实际能力亦不佳，套句老话，他们就像是“不请假、不迟到、不工作”的人一样，都是一群不能说好也称不上不好的人。

单位组织必须先认识到这样的人其实才是单位里的大问题。如果这些人还只是初出茅庐、尚在实习中的二十多岁的人，倒还不至于带来什么严重的影响，但等到他们三四十岁变成支撑整个单位的中坚，就会出现严重的问题。

通常能够领导单位的精英人才，约占了全单位员工人数的20％，剩下的成员中，60％是属于那种优缺点正好相平的平凡人，另外的20％则变成单位的包袱。那种个性高傲，不愿服输的人，有不少可归于领导精英的20％之中，但是表现平平的人则几乎不见于这群人中。除此之外，有些人年轻时因为温驯顺从而深受领导者宠爱，到了某个年龄之后却处处暴露出了无能，因此让领导者深感苦恼。

在充斥泡沫经济的20世纪90年代初，不少白领管理阶层受日本产业界的公司重整与流程改造所苦，这当中有不少是那种表现不好不坏的领导者。为了避免类似的悲剧再度发生，领导者必须更加注意观察那些自我评价态度保守，向来自律不招摇的人。

具体来说，可从下面几点来观察对待他们：

（1）除了个性认真、率直、诚实等优点外，是否具有其他特质？

（2）是否具备创业家的野心、冲劲？

（3）是否具备独立的专业能力？

其他诸如待人态度良好、脾气好、工作态度良好等优点当然是有比没有好，但是这样就感到安心的话，只会培育出一堆无法独当一面的人。

●协助部属发挥潜能

人才云集的单位或部门，或许都不愿意多花心思照顾没有达到标准的人。或许很多领导者都觉得，如果自己的部门中没有那种需要资格培训的人，就可以把训练人的时间拿来做经营上的长远规划了。

可是放眼看看四周，真能符合这种条件的理想单位可说是寥寥可数，即使是一流单位，也有不少将未发掘的可造之才扫地出门的情形。“现在的年轻人跟他们说什么都不听……”如此抱怨的领导者相当多，但他们多半只把注意力放在纠正部属缺点上，部属只会觉得领导者老在抱怨。领导者如果能站在协助部属发挥潜能的立场给予建议，部属必能感受到领导者的关切的心意。不论是对待年轻人还是资深员工，都是一样。没有这样的观念，就很难培育出优秀的人才。

老是在意部属缺点的人，或是不断给部属贴上“朽木”标签的人，必须努力尝试建立两种新的观念。第一种是要向前述的“带人名将”学习，找出部属有缺点的原因，并表现出关心。第二种则是要将缺点当成优点看待，修正自己既有的观点。

比如说，怎么也改不掉迟到习惯的人，一定是有什么理由让他不在乎迟到。若有人老以一副找碴姿态，对同事傲慢无礼，可能是因为单位本身混乱的组织文化所造成。领导者一定要用心探究这些个别的情形，设法解开这些问题的症结。对于爱讲歪理的人，领导者可把他看作是具有“理论家特质”的人；对于顽抗型的人，可把他看作是“爱发掘问题”的人；而对于动作迟缓的人，则可把他看作是行事稳重的人。换句话说，对于被施以负面评价的人，必须以完全正面的观点来重新看待。这样的用心，对方一定能感受得到，也会以同样诚恳的态度来回应。

领导者必须将“朽木不可雕也”这种想法当成禁忌，因为一旦将“朽木”的标签往他人身上贴，就容易一叶障目而看不到任何优点。

通常，领导者对于不合己意的对象总是会不由得态度冷淡，甚至希望对方最好从自己的眼前消失，因此常会在无意间吐露出希望对方不再出现的讯息。必须保持警觉的心态，每当想给某人贴上不好的标签时，都应该三思而后行。领导绝不可轻易将人认定是“朽木不可雕也”，反而应该尽量激励、协助部属发挥潜能。只要以无成见的眼光去看每一个人，将可发现再古怪的部属或许也拥有值得重用的能力或特点，如果怎么也发现不了，则应先检讨自己的眼睛，而且至少得反省三次。

观察人可以有两大含义，一是像按照自己的意思选择人生伴侣或是事业同伴一般，除了发掘对方的优点，同时不能漏了缺点，简单说就是要具有一双慧眼。另一方面的含义是：即使对对方有所不满也不得不在一起，这时应尽可能去发掘对方的优点。就后者的情形来说，就算不停地指责对方的缺点也无济于事，尤其是领导对部属。因为必须在短时间内训练对方，与其把精神放在矫正缺点上，还不如用来发挥创建部属的优点，这也正可说是领导的待人原则。如果无法看清部属存在的优质特性，便不太适合担任管理工作了。

●坚持人尽其才的主张

领导者在用人时应该坚持“用人不疑，疑人不用”的原则，既然用了，就要以绝对的信任，给予广阔的空间，使其人尽其才。也只有这样，人才才会绝对信任领导者，投桃报李，为领导者尽展其才华。成功的领导者大都爱对部下说：“你们放手去干好了。”这即是一种鼓励，又是一种放权，因为他们非常明白：只有让手下放手施为，尽其所能，才能创造出更辉煌的成绩。

周恩来总理在人尽其才方面给我们许多有益的启示。新中国成立以后，中国共产党由打天下变成了治天下，如何使用那些戎马一生、功勋卓著的老帅、将军们以及民主人士一展其长，为新中国效力，周恩来可谓费尽苦心：陈毅，人称儒将，文能治国，武能安邦，把大上海交给他管理，更能尽其才；贺龙，“两把菜刀闹革命”，戎马生涯之余，喜欢玩玩球，锻炼身体，体委主任最为适合；傅作义，这位对和平解放北京有过特殊贡献的将军，曾在兴修河套工程方面做过许多工作，由他担任水利部长，当能胜任；新中国建立前一直拒绝做官的民主人士黄炎培，德才兼备，出任政务院副总理兼轻工业部部长，恰如其分……在周恩来的安排下，可谓人尽其才，为中华民族的振兴做出了巨大贡献。

在当今企业界中，更多的领导者认识到了人尽其才的重要性，并用之于实践，大都取得了良好的效果。日本丰田汽车公司领导丰田喜一郎充分信赖销售专家神谷正太郎，让其不受任何约束地工作就是一个突出的典型。事实证明，丰田喜一郎是正确的，神谷正太郎无愧于一个销售天才。他为丰田汽车公司的飞速发展立下了汗马功劳，用尽了自己的聪明才智，但他对丰田始终忠诚不二。人尽其才的任人准则在此得到最充分的体现和证明。今天的领导者们应该加以借鉴和应用，以减少人才资源的浪费，同时促进企业或事业的发展。