●组建一支有效的领导团队

当组织发展到一定的规模后，便需要有一个由多人组成的领导机构来负担整个组织的领导任务，即通常所说的领导班子。作为领导者，可能必须由你来进行组阁，那么你首先应当明白领导机构中的成员各有不同的职能分工，就像机器的零部件一样，各有不同的规格和作用。制造一台机器需要总体上的设计，那么由你组阁的领导机构同样也需要总体设计，当你为自己选拔助手时，不仅要看每个人的责任和能力，而且应按照群体优化组合的要求，进行合理搭配，使 自己身边形成一个“全才型”的领导群体，发挥其整体的功效。

同样是碳原子，由于结构组合不同，形成性质迥然不同的物质。一个领导机构也是如此。同是那些人，按照不同的方式组合，表现出来的效能也不大一样。如果领导者能将不同特长的人合理地搭配起来，便能做出单个人在孤立的情况下做不到的事情。我国最早的一部神话书《山海经》里有一个故事说，“长臂国”的长臂人和“长腿国”的长腿人，各有自己的长处，同时也各有自己的短处：下海捉鱼，一个涉不深，一个够不着。可是当长臂人骑在长腿人的肩上时，就既能涉得深又能够得着了。俗话说：“人心齐，泰山移”。还有句话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”。前者说的是全力组合，后者说的是智力组合。可见，我国古人对群体组合的好处早就有了认识。

作为现代的领导者，如果你进行组阁，建立自己的领导机构，就更应该认识到这一点的重要性，那么究竟该怎样去组阁呢？这就必须了解领导机构结构的组成方式，一般来讲，领导机构的结构是由专业结构、年龄结构、智能结构、知识结构和素质等五个方面组成的。

专业结构

专业结构是指领导机构内各类专业人员的比例。作为组织的领导集团，比较理想的是按其负担的职能，形成一个合理的比例构成。但是，如果把专业理解为科技专家化，那就不对了。领导机构里清一色地配备科技干部，并不等于构成了最佳结构。某位科技干部具有某一专业特长，并不意味着他有科学管理的才能。许许多多的事实告诉我们，技术上的权威并不等于管理上的权威。合理的专业结构，应该包括思想政治工作专家、财务管理专家、技术管理专家以及全面行政管理专家。由这样的专业人员组成的领导机构，才是理想的专业结构。

年龄结构

年龄结构就是指在一个领导机构内应由不同年龄的人按一定比例组成。根据生理学的试验，一个人的年龄智力存在着相关关系。以知觉能力而言，最佳的年龄是10～17岁；以记忆能力以及动作和反应速度而言，最佳的年龄是18～29岁；以比较和判断能力而言，最佳的年龄是30～49岁。这种年龄界限当然不是绝对的，每个个体之间也是有很大差异的，但是可以肯定的是随着年龄的增长，人的各种机能都在退化。因此，领导机构内的成员不宜老化。老化的领导机构是难以担负起领导的重任的，但也并不是说领导机构内的成员越年轻越好。这就要注意纠正两种现象：一种是对老年人的无原则的照顾迁就，另一种是将年轻化理解为青年化，过早地提拔尚不成熟的年轻人。一般而言，一个合理的年龄结构，应是经验比较丰富、年龄稍长些的人和奋发有为的年轻人，以及他们的中间层形成一个菱形年龄结构。这样，既保证了领导机构总体的年轻化，而且又能够做到逐步更替、相对稳定，从而发挥出最优的效能。

智能结构

智能是指人们获取知识和运用知识、经验解决问题的能力。大体说来，人的智能主要包括理解能力、研究能力、观察思考能力、综合判断能力、文字表达能力、获取信息的能力、社交能力和创造能力等，人的这些能力是互相依附、互相制约、互相影响的。作为一个人，有的在这方面突出一些，有的在那方面突出一些，这就出现了各种不同的智力类型。智能结构，就是指领导机构中各种不同智能类型的人有机组合。有些人善于观察、推理，有很强的想象力、分析力和判断力，擅长在实际工作中发现问题、分析问题。这种人属于“探索型”，可以把他们称做“思想家”；有些人善于根据任务和要求，率领和组织各方面的力量去加以实现，表现出很强的组织能力。这种人属于“组织型”，可以把他们称做“组织家”；还有些人能很快地理解领导者的意图及当前组织的需要，在工作中能踏踏实实地干，有较强的实践能力和实施能力。这种人属于“执行型”，可以把他们称做“实干家”。作为一个组织的领导机构，如果大家都是“执行型”，只擅长于实干，不善于作决策，可能是忙忙碌碌，劳而无功，这样的领导机构是不理想的。假若都是“探索型”，大家都善于构想，不善于组织实施，这样的领导机构也不是有效的。理想的智能结构，应该由思想解放、敢于开拓的“思想家”，具有组织指挥能力的“组织家”和忠心耿耿、埋头苦干的“实干家”组成。

知识结构

一个领导机构不可能也不需要所有成员都具有同等的知识水平。倘若如此，则只能构成知识的平面结构。人的知识总是有多有少，有深有浅，只有由不同文化结构，不同专业特点的人组合起来，才能形成一个完整的知识立体结构。实践证明，领导和管理现代企业需要有一大批“T”型人才即知识面广博（用“一”来表示），同时在专业上渊深（用“1”来表示），综合起来就构成一个“T”型。在知识渊博的人中，同时具有较强的组织能力和统率能力的人，就是比较理想的“领导者型”人才。然而，在现实当中这样的人才极少，相比较而言，“一”型和“1”型人才还是不少的。我们就可以采用知识组合的办法，把知识面较宽，接受事物较为敏感的，但缺少专业深度的“一”型人才和专业上有相当深度的“1”型人才，组成紧密配合的“T”型领导机构。这样，便能较好地适应现代企业在各方面的要求。

素质结构

素质结构是指领导机构的成员要在性格、志趣、气质和风度等方面保持协调一致。作为组织的领导者必须先有自知之明，有冷静的头脑、不断创新的进取心、不怕风险的决断魄力、办事公正、赏罚分明并有豁达大度的宽容精神等。完全具备这些素质的人显然是很少的。这就要求在组织的领导机构中配备具有这样或那样素质的成员进行相互补充，在领导作风、性格气质等方面讲究巧妙的搭配。比如说，在性格上，有人性格外向，说话直爽，办事果断；有人性格内向，处事谨慎，考虑问题周到。在作风上，有人大刀阔斧，雷厉风行；有人慢条斯理，有条不紊。在气质上，有人足智多谋，果敢决断；有人骁勇善战，能冲敢闯等。由这样一群人组成的领导机构，才是一个管理能力强，工作效率高，团结协作好的理想集体。领导机构内部决不允许存在那些八面玲珑、左右逢源、投机钻营、耍阴谋诡计或思想意识不好的人，或者是那些在工作上主观武断、刚愎自用，很难与人共事的人。这样的人哪怕选用一个也会严重影响集体作用的发挥，使整个领导机构的离心力和破坏力增大。

有些领导机构，就其每个“零件”而言，都还不错，但组装成“机器”后，却运转不灵。这种现象表明，问题很可能出现在“组装”上，形成了“内耗型”结构，其整体工作效能用一个数学式子来表示，就是1+1<2。把一些开拓型的干部组成一个“清一色”的领导机构，其糟糕程度不亚于一个全是由优秀“独唱家”组成的“合唱团”。有时“内耗”不一定是指产生了矛盾，团结状况不好，凡是由于组合不科学，搭配不合理，影响发挥领导机构整体功能的现象，都可以称之为“内耗”。例如有这样一个例子，组织领导机构三个成员都具有大专以上文化程度，在专业技术上都具有工程师职称。然而，这三个“零件”组装成“机器”以后，领导机构的整体功能却很不理想，工作长期打不开局面，下属意见很大。究其原因，毛病还是出现在组装上。这个领导机构至少在知识结构，专业结构、智能结构和素质结构这四个方面产生了“内耗”。它的知识结构是明显的平面知识结构；专业结构也有明显缺陷，三个领导成员没有一个擅长行政领导和管理；在智能结构上，缺少一个具有战略眼光的开拓型的领导成员发挥主导作用；而在素质结构方面，三个人都有魄力不够的弱点。因此，这样组合成的班子，尽管表面看不仅达到了标准，团结状况也不错，但握不成一个强有力的“拳头”，他们各自具有的长处得不到发挥，短处也得不到弥补，领导机构的整体功能比较差。像这样的“内耗型”领导机构，在组阁时，应该力求避免。由于这是一项十分重要而复杂的工作，领导者不能坐在办公室里靠冥思苦想来拼凑最佳组合方案。唯一的正确途径，就是深入到下属中去，多方面听取意见，做好调查研究工作。

总之，当你组阁时，要用系统的观点，对整个群体结构作全面考虑，整体设计，不能只强调某些方面而不顾其余。组建领导机构要有一个共同的要求，但不等于说，任何组织都只能千篇一律，分毫不差。不同职能，不同层次的群体，应有所侧重，并且在要求的程度上也应有所不同。这些应根据不同的需要妥善地加以确定。

●人在其位，各谋其政

作为领导者在组建领导机构的过程中有两个重要问题不可忽视，一个是副职安置过多，也就是职位的设置超过了实际的需要。这也是当前管理工作中的一大弊病。如果因为洗一定量的衣服，两个人洗一般来说总比一个人洗得快和轻松，就以为做领导工作也同样如此，那就大错特错了。智力的结合同体力的结合在质上完全是两码事。如果说，一般工作多派了人能够做得快一些或者只是造成一些窝工浪费现象，而在管理工作中多派了人于，在大多数情况下，都会把事情搞糟。

一个领导机构中副职过多，害处也就随之而来。第一，容易造成人浮于事，明明一正一副就可以办的事，硬设上好几个副职，就容易使一件事推来推去，一个文件传来传去，最后没有人办事，出了问题大家负责，共同承担，实际上等于谁也不负责。第二，副职过多，造成分工过细，每个人只管自己分工的工作，而不过问其他方面的事情，协调不好就会出现“一人一把号，各吹各的调”的状况。甚至有些人不顾整体利益，互相削弱力量，无法形成一种合力。第三，副职多，下属的“婆婆”也多，“一个君主一道令”，往往使下属无所适从，特别是有时，要花费很大的精力去顾及管理层数职之间的关系平稳，在下属不愿得罪任何一个上级时，往往煞费苦心寻找一个几全其美的方法进行协调，而这种“几全其美”的方法往往是效率平平的。总之，副职过多，弊多而无利，容易出现的结果便是整个领导机构的效率降低，正如有的领导者深有感慨地说：“让我一个人干，也会比现在这样好！”

此外，还要“为官择人”而不要“为人择官”，做到宁缺毋滥。类似于“为人择官”的现象，在一些地方并不少见。比如，有这么一个人，是某某年某某级别的干部，那就不管他是否年老体弱，也不问他能否胜任工作，就一定要为他安排一个相当的职位；或者是，只要有学历，不管他有无实际工作能力，就硬要把他拉上来。反过来，一个资历较浅、级别较低的人，虽然他学有专长又年富力强，或者是虽然文化程度不高但具有某一方面管理特长，也不能放到那个职位上去。我们应“为官择人”，以职务要求为标准，凡能胜任职务的，不论资排辈，不讲亲疏远近，不以级定职。

组阁中另外一个重要问题就是有些领导者过于相信自己或某一个人，把应该归别人做的事情也揽过来，身兼数职，结果扰乱了管理层次。领导者兼职一般有两种情况，一种是纵向兼职，另一种是横向兼职。

纵向兼职，就是一个领导者身兼两级职务。在这种情况下，领导者在商量工作或找人谈话时，不可能每句话都解释一下他这句话是以某身份说的，另一句话是以另一个身份说的。下属也因此往往无法判断他是在哪个级别上说话，因而常常导致误会。

凡纵向兼职，除非在某一个职务上什么事也不管，即虚职，否则就会产生混乱。我们说，领导者兼职就要履行所兼职务的职责，这样，下属必须把矛盾原原本本地交上来，而领导者又不得不亲自作出处理，处理的依据则往往是间接的汇报反映，使处理的结果常常失之于独断和片面。如果在某一个职务上什么事也不干，那又何必兼职呢？此外，兼职后哪一级的会议都要参加，只有发言权，并无任何职权，对组织无任何好处，个人的时间也被浪费掉。如果仅仅是为了地位和待遇而兼职，那么就应该把他看作部门内多余的人。

横向兼职，就是一个领导者兼任两个平级组织的领导职务。无论这位领导者多么公平，两个组织的下属也都会埋怨他厚此薄彼。又因一人要关照两个组织的工作，当两个组织同时需要他时，他就很难兼顾。此外，因下属人员过多，工作很难照顾全面，也会影响组织的效率。

●正职如何处理好与副职的关系

正职与几名副职构成领导机构的核心。如何处理好正副职之间的关系，对于领导核心的团结与稳定，提高领导机构的战斗力，建立良好的工作秩序，乃至对于一个组织的兴衰关系极大。

正副职之间容易产生的矛盾主要有以下几种：

对会上决定与临时处置之间的矛盾。一般组织中大都实行集体领导，分工负责的领导方式。凡属组织的重大问题，均经过集体讨论作出决定，然后分头去组织实施。在实践中会遇到许多会上意想不到的复杂情况。这就要求根据具体情况相机处理。结果，就会有人同意，有人可能不同意；有人认为这是小事一桩，用不着集体讨论；有人则认为是重大问题，应该再经集体研究才能处理。这样领导层内部意见就不一致了。

听取意见全面与片面之间的矛盾。副职在工作中，难免会与下属及群众发生矛盾。这样群众可能找正职反映情况，甚至“诉苦”、“告状”。这时对正职来说，就有一个全面听取意见还是偏听偏信的问题。如果先入为主，听的意见不全面，就去着手处理，那就不仅无助于问题的解决，还很可能使矛盾进一步激化。

全局与局部利益之间的矛盾。一般来说，正职是负责全面领导工作的，而副职则往往负责分管一个方面的工作。以工厂为例，厂长负责全厂的全面工作。他考虑问题要从全局出发，而副厂长是各管一摊的，就容易从自己负责的这一局部出发考虑问题。如制订年度计划，厂长根据国家计划和适应市场需要，对设备要求多开台、多生产，而负责设备的副厂长为了保证设备的完好率，要求多备车、多维修，这样就会发生矛盾。其他如产量与质量的矛盾、品种与利润的矛盾等，也都不可避免地会使全局与某一局部产生矛盾。

处置荣誉、功过不当引起的矛盾。或是正职见荣誉就争，见功劳就抢，或是副职见错就推，有了失误就让，都会引起相互不满而产生矛盾。

调解副职之间的纠纷时产生的矛盾。副职都是各负责一个局部工作的，容易从本位出发考虑问题，也会出现一些矛盾。正职如果协调不及时或者调解不公正，也会产生矛盾。

正职与副职之间的矛盾是客观存在的。如何正确处理好正副职间的矛盾，协调好关系呢？

首先要尽可能较全面了解副职，这是协调人际关系的基础。正职对副职的思想、能力、品德、专长、爱好、性格、家庭以及经历等各方面的情况都要比较熟悉。这样当问题发生，矛盾出现的时候，才有可能对副职应负的责任作出准确的判断。

还要引导副职树立整体观念。在与副职研究工作时，要经常提醒副职树立全局观念和系统观点。一个地区、一个部门、一个单位都是一个系统、一个整体。系统内各要素之间的关系错综复杂，相互关联，相互牵制，只有把每一个局部都放到全局中来考虑，才能走活一盘棋，取得较好的整体效益。

支持副职的工作，不在背后说长论短。人各有缺点，下属和群众对副职难免说三道四。正职对于群众的议论，需要加以引导，但不能下令禁止。如有人在正职面前议论某副职的短处，正职千万不能随声附和，自己更不能带头议论，否则，副职便无法开展工作。即使下属和群众的意见是正确的，也只能先耐心听取，然后通过与副职本人交换意见后再予答复。对副职的缺点和不足，要和他们当面交谈，在下属和群众的面前则应多讲他们的长处。

及时与副职交流思想也很重要。正职对工作有什么新想法，想干什么，在下面听到什么反映，只要不是属于不该公开的话，都应及时地向副职说出来。是自己的想法，与他们进行讨论；是群众的意见，与副职进行交流；看到某人有什么缺点，及时帮助指出，以引起注意。正职和副职经常交流思想，有助于加深彼此之间的感情。

坚持原则，不徇私情。有位领导者说过：“当我把所有的人都得罪了，我就谁也不得罪了。”因此对于副职之间的矛盾，正职要敢于正视，分清是非，秉公处理。既不能遇到矛盾装作不知道，也不能各打五十大板。那样做从表面看来，好像谁也不得罪，其实由于“和稀泥”弄得是非不清，责任不明，副职口不说而心不服，矛盾也并未能解决。

闻过则喜，有错就改。正职如果没有“闻过则喜”的精神，而是“闻过即怒”，就难以协调好同副职之间的关系。只有“闻过则喜”，下属才敢亲近你，愿意向你倾吐肺腑之言；你才能心明眼亮，看到自己的不足，谦虚待人，理正自己与副职之间的位置；才能在与副职发生矛盾时客观地估计自己应当承担的责任，使副职心悦诚服。

还要注意层次、分清主次。正职在整个领导机构中的作用是很重要的，但主次有时是相对的，全局上你是主，但在某一局部上你是次。集体领导、分工负责，各有各的职责范围。不能因为自己是正职，就什么都管。属于副职职权范围内的事情，就要授权让他们去办。如果干预过多，副职可能产生误会，认为你不信任他，这样就会影响正副职之间的正常关系。

最后还要有谦虚谨慎，虚心求教的精神。正职应该在业务、思想等方面有比较全面的修养。可是再能干的领导者也不可能是“十项全能”，总有不懂的东西。正职如果在工作中碰到不懂的问题，应抱着“知之为知之，不知为不知”的态度，一开始就向副职声明：我不懂，请你们拿出意见和办法。这样做，比明知自己不懂，又不好意思说出来，让副职去揣摸要好得多。

●副职如何处理好与正职的关系

副职在领导机构中占据着重要位置。他既是领导者，又是执行者；既制人，又受制于人；既主动，又被动。处在这个位置上的领导者，怎样才能处理好与正职的关系呢？

首先，摆正关系，主动配合正职。

副职只有和正职相互信赖、相互补充、相互支持，才能共同完成领导机构承担的使命。所以，副职要出以公心，以大局为重，破除名利思想和虚荣心，坚决维护正职的威信和地位，积极主动地支持和配合正职工作，甘心当好“辅佐”和助手。正职一时考虑不周的事情，副职要主动给予提醒；正职在决策遇到困难时，副职要帮助分析其中的利弊，使其减少失误；正职面临困境时，副职要挺身而出，为其排忧解难，起到“保驾”作用，等等。

其次，以事业为重，切忌争权夺利。

这是每个副职的必备品质。副职若能出以公心，不争职务高低，不争权夺利，领导机构就能形成拳头，从而开创新局面，干出新业绩。副职如果利欲熏心，个人野心膨胀，时刻想着篡位夺权，那样的领导机构必然是一盘散沙，工作肯定搞不好。只有以事业为重，则利国利民利己；若争权夺利，必害己害人。

再次，大胆负责，做好本职工作。

现在的副职有两怕：一怕工作中拿不准，一旦错了承担不起责任，因而过于小心谨慎，事无巨细都要先请示汇报，把自己的手脚捆得紧紧的；二怕出力不讨好，担心别人说自己“篡权”，因而工作缺乏主动性，推一推，动一动，什么事情都要等正职表态。这样，一方面给正职造成了许多不应有的麻烦，使正职忙于应付，影响全局工作；同时，也削弱了自己的领导职权。其实，按照管理科学层次管理的理论，副职负责的那一方面工作，也应有一定的决策权。因此，副职只要看准拿稳的事情就可以拍板定案，大胆实施，起到独当一面或几面的作用，使正职有充裕的时间和精力去抓全局性的工作，作战略上的宏观安排和部署。这就是对正职的最大支持，最有力的配合。

再其次，还要气魄宽宏，具有容人之量。

从某种程度上讲，副职要比正职难当。因为副职能遇到正职所遇不到的好多情况。如副职经过深入调查研究提出一项方案，结果被正职给否决了；有个别正职属于“武大郎”式的人物，不容许副职的才干和功绩超过他。这就要求副职有坦荡的胸怀、宽宏的气量，学会理解人、原谅人。对于鸡毛蒜皮的小事，坦然一笑，不存芥蒂。如果你的提案被否决了，要回头检验一下自己的设计是否合乎实际。如切实可行，应说服正职；一时说不通，就暂缓一下，在适当的时候再提出来。如果在工作中受了委屈，或在极其艰难复杂的环境里都要从容不迫，襟怀坦荡，妥善处之。

最后，还要顾全大局，注意横向协调。

副职虽然分管一摊或几摊工作，但离不开领导机构集体的作用和力量，绝不可过分强调自己分管的工作而排斥或贬低其他方面的工作，也不可为此而不顾全局利益，给正职制造难处。另外，副职还要与不属自己分管的部门加强联系，互通信息，搞好配合，而不可由于自己分管的工作而同其他部门搞得很僵。

●提高领导者个人的效率

身为领导者，自然是日理万机，但有时常会有这样的感受，感觉自己一天有许多事情没有完成，常常会为自己的计划无法完成而懊恼不已；常常自责自己忘记了某件事情，虽不太重要，但终为憾事。

许多人感觉自己好像一整天都在处理突发事件中。这种情况有时是无能为力的。但如果你经常遇到这种情形，其中一部分原因就是由于缺少组织和安排。

上帝给我们每一个人的时间是一样多的。我们常常对某人能自如地应付事情，轻松地过活而艳羡不已，其实你也能够安排好自己的时间。

领导者安排好时间，还可以带动下属，提高时间有效利用率，就是有效工作时间与工作之比。

请记住：一切节约归根到底是时间的节约，这是首要的经济规律。

在你做计划之前，首先要问一问自己，能否完成？完不成的计划还不如一张白纸用处大。

领导者总是遇到这样的事情：按照规章制度，它不属于秘书或职能部门需要做的事情。此刻领导者不妨专门处理此类“例外”事件，而已有规定的事情，则由秘书或职能部门按规章处理。例外事件总是少数的，如果某类例外事件多起来后，就不妨交给某部门处理。这样既显示了领导者的工作能力，还为自己节省出了不少时间，集中精力抓大事。

在处理任何工作时，必须快速自问：第一，能不能取消这项工作；第二，能不能与别的工作合并；第三，能不能用简便的办法代替。

可做可不做的事坚决不做，自然节省了时间和精力。

与别的工作合并起来做，自然就提高了工作效率。

用更简便的方法去做，自然就缩短了工作时间。

美国管理学家建议每天一到办公室的第一件事，就是在办公桌上放一本便笺簿，然后在上面写下你希望当天完成的每一件事。整整一天，这张表就一直放在你的办公桌上，每当一个项目完成，他就在上面画一条直线。当天完不成的项目就移到第二天的表上。

当你在便笺上写下你当天想完成的项目时，就觉得有一种压力，一定要去完成它。也许这就是采用这办法的最大优点。

当你完成一个任务在项目上画上一条线时，心理上会有一种轻松感。一天下来当表上的项目大多数已被划掉时，自己就能坐下来喘一口气，心里感到非常高兴。

在你离开办公室时，不要把表丢掉。第二天，你昨天的表可以起到两个作用：它可以提醒你上一天完成的工作，这并没坏处；另一方面可以告诉你哪几个项目尚未完成。未完成的就再列在新表上。要特别注意不要漏掉那些需要很长时间才能完成的项目，不要忘了再次抄下来。很多创造性的思想和项目往往因为我们没有写下来而遗忘了。

把事情列一张表的同时，不妨把时间也列一张表。这样你就会更清楚还有多少时间来供你用，给你一种紧迫感。计划之后就把计划放在一边，努力去完成它，千万不要总盯着计划，三番五次地计划时间，而把时间浪费掉。

抓住现在。常常看到有的人对自己说，从明天开始，要如何如何，而今天就暂且这样。这样的人弄不好明天还得重复今天所说的话，却做不出实事来。抓住现在最关键，如果现在你都不知该如何去做，那谁知道以后你会怎么做呢？把“现在”浪费的人是不会抓住“以后”的。

身为领导，往往会遇到下列情形：再过十分钟就开会了，而这十分钟怎么过。如果你利用这十分钟来喝咖啡与下属闲聊，那你一定不是一位珍惜时间的人。

十分钟可以做许多事情，可以计划一下工作安排，考虑一些问题，看几页书。即使聊天，也应是有目的，绝不能浪费这开会前的几分钟。

当你正忙于一项工作时，你好久不见的一位好朋友来看你，并打算和你闲谈。拒绝他，多少有些不好意思，而你又确实很忙。这时如果你一边工作，一边听别人说话，往往会使对方认为你不尊重他。不如安静地听他说上几分钟，当他的话有个小结时，委婉地提出你的请求，告诉他你正忙于工作，作为领导，工作时闲谈影响是不好的，并约他下班后酒吧见。料想他是不会生气的。

面对无聊的宴会，如果不参加，可能是很不礼貌的，会使你失去人缘。那么你就尽量在无聊的聚会上去办你需要办的事情，而事情办完后，马上告辞。这样既没有驳主人的面子，又办了自己的事情，一举两得。

如果你苦于没有一段完整的时间用来筹划工作，那么不妨实行“关闭时间”的方法，例如办公室可以订出两个小时的关闭时间，对外业务一切照常，但在此时间内办公室内部人员不得随意交往。工作人员在此段时期不能互通电话，也不召开任何会议。真正紧急的事仍要处理，重要的来访者及电话都照常接待。

这种办法有许多好处。这意味着在此两小时内，内部的人员不会打电话给你，也不会到你办公室来。这样你可以利用这段时间完成你要做的事。如果你曾经在周末到办公室来工作，你就能知道同样一段时间，周末无人打扰会比平时完成更多的工作。关闭时间的方法作用也是如此。这对整个公司有利。

当两个或几个问题可以在同一时间内完成时，最好一起完成，这样你可以节省不少时间。比如你出办公室一趟，最好把需要做的所有事情全部列在一张纸上，并计划一下行动路线，先做什么，后做什么，一目了然。做起事情就有章可循，避免无谓地浪费时间。把同类的事情，或者相关的事情，放到一起考虑、讨论和解决。避免一事一议，一事一做。

是否能抓住有机时机多办事，直接反映出领导者统筹安排的能力，做好这事比领导者亲自做几件漂亮事儿更能使下属服气，而且也只有这样做，才能使领导者从事务性工作中解放出来，轻轻松松地去应对其他事。

取消不必要的会议，消除多余的协调和讨论。当然开会可以互通信息，统一认识，安排工作，但协商和讨论往往是会议中占时间最多的阶段。

没有明确议题的会坚决不开。

议题太多的会不开。

没有充分准备的会不开。

可开不可开的会不开。

重复性的会不开。

可以用其他方式代替的会不开。

不请无关的人参加会议。

参加会议的人不要作离题的且不受时间约束的发言。

总之，少开会，开好必须开的会。会开得太多，不仅浪费自己的时间，也浪费他人的时间。

当你在单位的工作无法完成时，不妨把工作带回家，带回家的工作最好不是很繁琐的文字性材料，而是那些需要思考的事带回家，因为一般说来，家里环境比较安静些，有利于思考。

带工作回家实际是单位工作的延续，当你在家中有闲暇时间时，可以继续完成你的工作。利用闲暇时间，可以做许多你工作时做不好的事情。

但注意不要把所有的工作都带回家，只带一两件就足够了。不然你的家人会对你有意见了。

有一个建议，也许对你在公司办公并无实用，但如果你正在回家路上它可以帮助你想起一些事情，然后马上停下来去做——在你的口袋里放一张提示单，最好和汽车钥匙放在一起。这样当你下班走向停车场，伸手摸到汽车钥匙时，你会立刻想起要做什么了。

还有一个建议，关于如何安排好你的时间。每天最好安排一段安静的时间，也许你不可能每天都安排出来，但想法留出一些时间好好想想并反思一下十分重要，这对一个人的精神面貌很有利。有时一些难解决的问题在这段安静时间内反思一下会变得容易些。

最后，当你的时间安排好之后，还要要求你的下属也同样提高效率。这是一个成功的领导者必须要做的。不然，你的效率很高而下属的效率却不佳的话，你一定无法工作，整个公司的效率也不会很高。只有整个组织里的人员都能像领导者一样能合理、高效地安排好自己的时间，你的工作才会富有成效，才不会出现曲高和寡的情况，才会使整个组织形成严谨、务实、高效的工作作风。

总之，要想轻轻松松当好领导者，必须安排好自己的时间。

●提高领导机构的效率

一个部门和单位工作的效率如何，关键在领导机构。如果有一个能够和谐、高效地研究和解决问题的领导机构，就没有克服不了的困难，没有解决不了的问题，工作上也就一定能够出成绩。那么，怎样才能使领导机构和谐、高效地研究和解决问题呢？主要应该注意这样几点：

（1）意见要尽量表达得清晰明白。为了使领导机构中的每一个成员都能很好地理解你所提出的意见，表达要力求不用繁琐的语言，就能把复杂的事物、观点表达清楚。说话要单刀直入，一开头就有吸引力，不啰嗦、不重复，主要论点要精益求精。这样，既可以避免别人对你的意见的误解，又有助于他人了解你整个意见的中心意思，可以使问题更明确，意见更集中，讨论更顺利。

（2）凡是需要领导机构集体讨论和解决的问题，在讨论前要做好周详的准备。要责成有关的部门和人员拿出初步的意见和方案。也可以把几种意见和方案同时拿出来交给领导机构的成员，给他们一段思考和研究的时间。然后初步了解一下他们对这些对策有什么意见和看法，在哪些方面比较一致，在意见分歧比较大的地方进行初步的沟通。在讨论之前，再根据他们的意见，修改一下对策方案，然后再拿到集体会议上进行讨论。这样的周详准备可以使领导机构中的成员对所要解决的问题做到心中有数，也可以给他们一种印象，这个问题是经过深思熟虑后才提出来的。这样能引起他们的重视，并慎重地发表自己的意见。

（3）要善于发问。发问是领导机构内的成员平等协商的有效方法，它既可以发掘问题，开阔思路，同时也能够提出质疑，促进领导机构内部更为谨慎地思考和决策。

（4）要及时作出全面评价。及时作出全面评价对于领导机构中的主要领导者来说是十分重要的。主要领导者应该懂得，在讨论和研究问题时，一种有倾向性的决议，或者多数人赞同的意见的形成，总是源于各种不同意见的相互启迪。因此，在问题讨论中，不管每一位成员发表的意见是否被采纳，主要领导者在最后的综合、归纳中，都应当婉转地给予评价。这样做能够造成一种民主气氛，否则，以后就会有一些人对问题的讨论和研究不感兴趣。

（5）要注意创造轻松、和谐的气氛。领导班子讨论和研究的问题往往多是非常规性的，又由于各自所站的角度和所管辖的领域不一样，认识、看法有分歧是难免的。每个领导机构的成员都应该有一种幽默感，当讨论中出现紧张的气氛时，往往能及时地用一个笑话或一个小插曲来解除大家的紧张感，从而使大家能够继续平心静气地、轻松地讨论问题。

（6）要善于抓住问题的关键。要保证领导机构研究和解决问题的效率，就必须注意抓住问题的关键进行研究讨论，不要在细枝末节上争论。只要在大的方面、在关键环节上取得一致就可以了，不要企求在所有的方面、每一个细节上都一致。

（7）要能够服从多数。当领导机构中多数人的意见占上风时，就应当服从多数人的意见，而不能总是考虑照顾主要领导者的情面。切记，领导机构中最基本的前提就是牺牲个人的利益，来完成组织的目标。