最有效的激励方式

有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年，他非常习惯了这种生活，可是有一天这种生活被一群孩子的来临打破了，社区的一群孩子每当放学后都到这位老人的房子周围玩耍，他们大声地尖叫、嬉笑。老人被他们的吵闹声弄的寝食难安、坐卧不宁。但是，这位聪明的老人想出一个办法。他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到这儿来玩，我就给每人5元钱。”那天，每个孩子真的都得到了5元钱。在这以后，越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱，第二天老人还是没有出来，终于心急的孩子们敲开了老人的家门对老人说：“既然你不再给我们钱，我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友都不到你这儿来玩了。”老人和孩子们都胜利地笑了。

上面这个精彩的故事告诉我们什么道理？为什么仅仅5元钱就起到这样大的作用呢？这个故事告诉我们：金钱具有一种左右人们行为的潜在力量，对“孔方兄”的喜欢是每个人潜意识中都有的东西。

金钱能够满足人们的需求，5元钱可以让孩子们买到自己喜欢的东西。为了满足自己得到那些东西的渴望，孩子们就不断地重复老人要求的行为，而当有一天没有得到钱，自己的需求没法得到满足时，他们自然就认为应该中断那些行为，在孩子单纯的心灵里认为金钱是行为的一种驱动，这恰恰证实了薪酬的内涵。薪酬最原始的形式就是金钱，薪酬是单位激励员工的原动力。

薪酬能提供一种保障，能够给员工一种宽慰，这就好比农民有一片好土地，在风调雨顺的时候，可以保证他年年能有一个好的收成，薪酬能够满足人们的基本生活需要，钱能让人们买来所需要的生活必需品，在自给自足的社会里，人们可以自己生产绝大多数的生活必需品，而在高度商品化的社会里，人人都为了钱而工作，我们需要钱购买所需要的一切，我们需要钱来应付我们的日常生活开支。薪酬只有能够满足员工的基本生活需要才能让员工感到安全，才会把员工留在原有岗位上继续工作，否则，员工就会考虑另外的工作选择。

“东家给我吃青菜，我给他干吃青菜的活；给我吃大排，我就给他干吃大排的活。”这话虽朴素，却道出了薪酬的真谛：工作回报。薪酬是员工每个人工作的产品，员工不会把自己生产的产品或者服务带回家。员工只会把薪水带回家，薪水在某种意义上是对员工付出脑力和体力的回报，同时人们认为工作是个人价值实现的方式，这样薪酬就具有了一种神圣的含义，员工为了实现自我价值而工作，在这个过程中，薪酬成为员工才智水平和努力程度的衡量标准。

薪酬对员工极为重要，在于它不仅是员工的一种谋生手段，而且它还能满足员工的价值感。因此，薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪，积极性和能力的发挥等等。当一名员工得到较高的岗位工资时，他会积极表现，努力工作，一方面为了提高自己的岗位绩效；另一方面为了争取更高的岗位级别。他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作，这是任何企业应该尊重的客观事实。当今的社会，企业领导者用物质来激励员工不但不是一件不光彩的事，反而有极好的效果。金钱在社会中具有重要的流通作用，通常金钱的应用是一个人成功标志的重要部分。聪明的领导者最懂得用看得到、赚得到的金钱来激励员工工作的积极性。

“鲶鱼效应”的妙用

有专家研究发现，单位基本上由三种人组成：一是不可缺少的干才；二是以单位为家辛勤工作的人才；三是终日东游西荡、拖单位后腿的蠢材或废才。

怎样管理这三种人呢？下面的“鲶鱼效应”将给人以启发。

挪威人的渔船返回港湾，鱼贩子们都挤上来买鱼。可是渔民们捕来的沙丁鱼已经死了，只能低价处理。渔民们哀叹起来：“上帝，我们太不幸了。”只有汉斯捕来的沙丁鱼还是活蹦乱跳的。商人们纷纷涌向汉斯：“我出高价，卖给我吧！”商人问：“你用什么办法使沙丁鱼活下来呢？”汉斯说：“你们去看看我的鱼槽吧！”

原来，汉斯的鱼槽里有一条活泼的鲶鱼到处乱窜，使沙丁鱼们紧张起来，加速游动，因而它们才存活下来。

其实用人也是同样的道理。一个单位如果人员长期稳定，就会缺乏新鲜感和活力，产生惰性。受到启发，一位单位领导者请来一条“鲶鱼”。让他担任部门的新领导。单位上下的“沙丁鱼”们立刻产生了紧张感。“你看新领导工作的速度多快呀。”“我们也加紧干吧，不然就被‘炒鱿鱼’了。”这就产生了“鲶鱼效应”。整个单位的工作效率提高，利润自然是翻着跟斗上升。

想要振奋起员工的奋斗意志，首先就要建立危机意识。若是员工没有危机意识，就会安于现状，而单位当然更不会进步。单位光荣的历史不能一直缅怀，大家不能总是“吃老本”，因为这样会让员工失去忧患意识。所谓“生于忧患，死于安乐”就是这个道理。

有些单位，他们的员工都很优秀，可是过于安于现状，或者因为机构的体制，使他们不大愿意努力地工作。

台湾糖业公司，以下简称台糖作为一个古老的公营事业机构，在我国台湾省经济发展的初期扮演着十分重要的角色，当时的外汇收入，1949年就占整个台湾地区外汇的70％以上。由于台糖拥有大量的土地资源，所以不断地卖地仍可以相安无事，但这并非台糖长久发展之计。台糖所有的土地面积，也就因此从光复初期的近12万公顷，约为台湾面积1／30，变成今日的5.8万多公顷，约为台湾面积的1／60。因此，20世纪90年代初期，台糖推行“危机管理”，凝聚内部所有员工的共识。

就好像拔河，全部的员工都要共同为同一个目标而努力，才能发挥成效，赢得胜利；也惟有凝聚共识，才会形成力量。新的管理架构重组之后，原先不到亿元的营业额大幅度提升到1996年的354亿元。而台糖作为一个崭新的公营事业机构，给人的印象不再是个古老封闭的事业体。台糖这种令庞大而古老的公营机构转亏为盈的功劳，为其经营者赢得了“公营事业的艾科卡”的称号。

学习米卢的智慧

2001年，米卢带领中国国家足球队首次打入了世界杯，他以自己独特的“点穴术”，化腐朽为神奇，征服了亿万中国球迷的心。球场如战场，团队士气，组织气氛是最为核心的竞争力。米卢在团队建设上的出色表现为团队营造了一个高质量的氛围。

那么，米卢是怎样为团队营造一个高质量的氛围的呢？可以从以下几个方面了解一些。

奖励远多于批评。米卢从来不公开批评球员，也绝不吝啬称赞，他让每个人认识到自己美好的东西，从而激发起他们奋发向上的力量。这一点是多数中国教练都做不到的。在团队中营造一个良好的氛围，才能充分发挥其团队成员应有的水平。

在一次比赛中，当江津的糟糕表现引来骂声阵阵之时，可米卢偏偏逆风而行，而事实也证明：江津的确不错。不因一场比赛而否定一个人，救了队员，也救了米卢自己。早在小组预赛的时候，媒体与球迷对马明宇是否能胜任主力位置，提出许多不同看法，而米卢却坚持使用马明宇，相信他的能力。马明宇后来的发挥，是对米卢信任的最好的回报。我们可以看出，在领导者与球员之间建立的信任关系，对团队的发展起着重要的作用。

决不急功近利。缺乏目标的人将一事无成。米卢就像个孤独的长跑者，任身边一帮沉不住气的中国人急不可待的变幻节奏，而他依然胸有成竹地按着自己的既定步调顽强地跋涉着。在热身赛中，中国队表现的极为差劲，媒体对米卢的战术也产生了怀疑。在众多媒体的压力下，米卢没有随从，也没有因一两场的失利而匆忙改变战略。在漫长的过程中，就得要耐得住对手，坚信“笑到最后才是胜者”。优秀的领导者在明确目标后，应该持之以恒，任何挫折或风吹草动都不应该妨碍最终目标的实现。

做好情感沟通，关心下属，劳逸结合。米卢来到中国队后，发现国脚们最大的问题就是心态上的不稳定，他采取了“潜移默化”的疏导型心理辅导方式，以此来消除国脚们在心理上的障碍。一些教练总是一脸严肃地从休息室出来直接走到教练席上坐下，可米卢却喜欢和球员一道跑到场中间去踢球。关心团队成员的成长，做好情感沟通，促进团队成员的进步，是营造团队一个和谐气氛的必要条件。

做到对事负责，而不是对人负责。掩盖或是遮掩冲突的做法对一个团队是没有任何益处的，息事宁人只能是自己骗自己。米卢与媒体、球员闹矛盾的报道倒有不少，米卢从不掩饰，并坚持将问题或者矛盾表面化。这样，问题的根源更容易找出，以便及时解决。对一些不真实的报道，米卢也能泰然对待。

激励下属的梦想

有三个关于成功的故事是值得所有领导者学习的，同样也值得所有领导者将这些故事告诉给他们的员工，来激励员工的成功意识。

第一个是关于梦想的故事：雷·克洛克是一个推销商，几十年来他推销了很多产品，但很不幸，都不怎么成功。但他从来就没有放弃过成为亿万富翁的梦想。54岁那年，他还在推销纸杯和奶昔机。就在1955年，他发现了一个经营很好的快餐店，立即被这个快餐店给吸引住了。在他的后半生，他都经营着这家快餐店——麦当劳。他最终成为了亿万富翁。

第二个是关于生存状态的故事：有一个人看见一只没有腿的狐狸生活得非常的好，他很惊讶，但很快就发现狐狸是靠动物死尸的碎肉来养活自己的，因为总有动物在他面前被狮子吃掉。于是这个人从此什么事情都不干，专心地等着真主给他安排食物。过了几天以后，他一粒米都没有等到。就在他饿得就要受不住的时候，有一个声音传来：“人应该像雄狮一样有余食给别人吃，为什么要像狐狸一样仰仗别人，食人余食呢？”

第三个是关于理想的故事：远古的时候，有一种叫做鹏的鸟。有一次，大鹏鸟向南海飞去。它在南海海面上用翅膀击水而行，扇一下就是三千里。它向高空飞去，卷起一股暴风，一下子就飞出九万里。它飞出去一次，要过半年才飞回南海休息。当它飞向高空的时候，它的背靠着青天，而云层却在它的下边。生活在洼地里的小麻雀对大鹏鸟很不理解，它们总想不明白这只鸟飞来飞去究竟是想飞到什么地方。

领导者首先应该教导自己的员工产生梦想，然后让他们审视自己的生存状态，最后确定他们的梦想，并为梦想而终生奋斗。

成功的领导者必须有成功的意识，并且教导员工自我培养成功的意识。成功的意识体现在两个方面：

第一个方面是要自己掌握自己的命运。某人在屋檐下躲雨，看见一个和尚正撑伞走过，于是说：“大师，普度一下众生吧，带我一段如何？”和尚说：“我在雨里，你在檐下，而檐下无雨，你不需要我度。”这人立刻跳出檐下，站在雨中说道：“现在我也在雨中了，该度我了吧？”和尚说：“我也在雨中，你也在雨中，我不被淋，因为有伞；而你被淋，因为无伞。所以不是我度自己，而是伞度我。你要不被雨淋，不必找我，请去找伞！”说完便走了。领导者要教导员工不要把自己的命运交给任何人来把握，自己的命运只能自己主宰。

第二个方面是永远保持积极的心态。雨后，一只蜘蛛艰难地向墙上爬去，由于墙壁潮湿，它爬到一定的高度，就会掉下来，它一次次地向上爬，又一次次地掉下来……第一个人看到了，他说：这只蜘蛛真愚蠢，它从旁边干燥的地方绕一下就能爬上去，我以后可不能像它那样愚蠢。于是他变得聪明起来；第二个人看到了，他立刻被蜘蛛屡败屡战的精神感动，于是他变得坚强起来；第三个人看到了，深深地叹了一口气，自言自语：我的一生不正如这只蜘蛛吗，忙忙碌碌而无所得。于是他日渐消沉。很多时候，你想自己成为怎样的，你就能成为怎样的，因此领导者必须永远保持积极的心态。

如同任何一位获得成功的人，成功的领导者必然在心中存在着一个坚定不移的信念，这种信念让他克服横挡在前面的障碍、困难，这个信念让他胜过其他对手。对于做管理的人来说，挫折是领导者最忠实的朋友，如何使自己不像其他人那样因为遭到拒绝而改变目标，这取决于自己对挫折的态度。

救灾式激励

人们在处理灾难时，其速度会比想象的快两倍；一般而言，任何人在处理震灾、水灾、火灾等天灾地变的救难时，其所发挥出来的能力都会是非常人所能想象的。公司的领导者可利用这种灾难似的情况来激发员工的潜能，其主要实施要点有：

一是目标明晰。在员工心目中，欲达成的目标完全明确清楚；他们对必须完成的任务，内心没有疑问。领导者首要认清的就是，要确立起不会令员工起疑的工作目标。

二是规章与政策。为了便于行动起见，官僚式的推脱作风必须排除，而且许多正常作业下的政策或手续也必须暂时搁置一旁；任何足以妨碍到工作执行的规章与政策都必须暂时除掉。换句话说，领导者必须认清，要使员工发挥他们的潜能，一定要给予他们较多决策的自由权，不要以一般的规章与政策来束缚他们。

三是个人责任。要让员工知悉努力的方针，目的是在于激发起个人责任的意识，希望他们体会到每个人的贡献都是有意义的且是特殊的。如果领导者无法激发起员工的个人责任，他们将会丧失掉工作的热忱。

四是紧急意识。要让每个员工都意识到该项任务一定要在一定时间内完成，绝对不能拖延。那就是说领导者要给予员工一种事情必须“现在”办完的感觉，如此可以激起员工高昂的士气。

五是受到注意。领导者必须能让接受任务的员工有一种受到别人注意的感觉，使得他们觉得如此做是很有价值的，而且对别人也是有用的。

经营地位式激励

如果领导者本身就是公司的经营者，他为了要确保公司发展，纵然是在恶劣的工作环境下，缺乏福利措施，仍然会挺着腰杆去完成任务。所以，激励员工的诀窍中，领导者务必要使员工感觉他就是经营者本人，如此，员工才会贡献出他全部的才能和时间。要使员工觉得自己就是经营者，必须做到以下四点措施：

一是争取高薪的潜能。领导者必须能使员工一直维持着争取高薪酬的动机，那就是说，即使员工目前已经获得很高的薪酬了，领导者也必须使他们晓得，只要他们继续提供更高的工作绩效，仍然能够继续获得更高的薪酬。

二是独立地位。小店的领导者拥有绝对的独立地位，也就是他对于何时做事，到何处做事以及如何做事具有绝对的自由。领导者如果要使员工获得独立的地位，就必须在公司的规章、细则和标准的范围内，允准员工就自己的意愿来决定何时做事、到何处做事以及如何做事。

三是成就感。要让员工有经营者地位的感觉，领导者必须能让公司的业绩和成就随时让员工知道，如此可以使他们产生与领导者“同舟共济”的成就感。

四是所有感。要使员工内心存在有“公司是我的业务”的感觉。领导者如果要做到这一点，必须拆除一切与员工有间隔的有形物，比如最好是和员工穿戴同样的公司制服等。