我始终不明白为何称任正非为狼性企业家。这大概源于不同人采用的不同的描绘手法。我用的是素描法，涂抹擦描，反反复复，自己还觉得画得不像，而别人用的是标签法，一次就贴好了，毫不费神，看起来也很容易懂。

如果非要用动物比喻任正非，我宁愿用“牛”。他是用知本主义武装起来的牛，不仅是毫无怨言拉车的牛，也是很牛的“牛”。我知道他很牛，最牛之处在于水平和干劲的持续性。刚到华为的时候我还可以被称为大好青年，如今却已是碌碌的中年汉子。你看人家任正非，仍然一如既往地自我批判、艰苦奋斗、大胜在德，并乐此不疲。他给我的感觉岂止是“牛”，简直就是一架机器，而且还是若干架子机器—危机机器、文章机器、运动机器、口号机器、低调机器、增长机器、市场机器、宣传机器、变革机器、情感机器、读书机器以及许许多多叫不上名字的机器和子机器—组合而成的机器。

何谓机器？就是能够源源不断地生产成品、半成品的部件、零件。不仅如此，机器甚至也能生产机器。这是我从大量的华为事件、任正非的言论和思想中所形成的感性认识。

感性认识往往是真实的认识。用商品生产商品，用机器生产机器，任正非不但生产华为这个企业组织所需要的零件，也亲自把这些零件组合起来，组成装配线、流水线、印钞机，以生产更多的成品、半成品和机器，当然还有利润、成长和日益增多的“世界级”元素。任正非简直差一点就成了变形金刚。

与其说任正非是动物，不如说我们才是动物，不如说他的国内竞争对手是动物，他的国际竞争对手是动物，媒体是动物，唯有任正非是竞争机器。动物与机器竞争，如何能取胜！

至此，我们终于可以谈竞争机器了。

虽然从写作一开始我就认定，任正非是竞争机器，虽然他在创办华为之后就有一种机器性，但是为了谈论它，我还是要先拐弯抹角、东拉西扯、慢慢吞吞、来来回回、反反复复、顺藤摸瓜、一步一个脚印地去说些别的，以便当我们开始真正谈论任正非这架竞争机器的时候，机器已经水到渠成、顺理成章地成了机器。

对于将任正非认定为企业家机器，我也不是没有迟疑过。按理说，即使叫机器，我们也应该把一个组织叫做机器，而不应该把一个人叫做机器。可是正如我们所感觉到的，华为各方面的改变、发展几乎全是由任正非驱动的，他简直是华为这个组织的“创意的源泉，行动的中心”。脱离了任正非，我们甚至几乎感觉不出华为有何特殊之处，也不敢确定华为还会不会是今天的华为。媒体喜欢谈论任正非的接班人问题，但是我们心里明白谈论这个问题没有什么太大的意义，不管是华为现在哪一位干部，不管是任正非的儿子或是别的什么人，要超越任正非，都是不可能的。谁都不可能代替任正非的价值和影响力，谁都必须重新证明自己。在这种情况下，选谁做接班人，真的会有什么区别吗？有时候我也会想不通：任正非这个人怎么会有这么大的能量？莫非有点“非人”的因素在里面？因此我难免会想到用超越人性的东西来描绘任正非。的确，这一比喻性描绘存在不好理解的成分，但要认识任正非，我们就要敢于突破自己的认识框架，就要有勇气承认任正非的能量是如此的与众不同和新颖。

在写作本书之初，我的立意是抽出一条简单的线，即任正非的世界级竞争智慧。为什么我不直接列出几个要点：竞争智慧一、竞争智慧二……然后围绕着每一要点去清清楚楚、言简意赅、条分缕析地写呢？为什么我要拐弯抹角、东拉西扯、慢慢吞吞、来来回回、反反复复地写呢？为什么不一开始就单纯地、直接地说任正非是一架竞争机器呢？因为那样就显得太突兀了，容易让人以为又是一个关于任正非的蹩脚比喻。而我要做的是描绘出任正非的内在形象。

我之所以这样写，是为了顺藤摸瓜！不顺藤摸瓜，如何可以确切地抓住任正非的竞争智慧的精髓呢？没有那么容易！更何况任正非的竞争智慧还是世界级的！

而且，任正非打造华为的过程本身也没有那么容易、那么直截了当、那么一目了然。相反，任正非时时处处地以实际情况告诉我们，他并不是一个一目了然的人。

任正非打造华为的过程是这样的：拐弯抹角、东拉西扯、雷厉风行、来来回回、反反复复、顺藤摸瓜、一步一个脚印。这和我描绘他的方式的区别只在于，我是慢慢吞吞的，而他是雷厉风行的。当然这也情有可原，因为他是在实践中迫在眉睫，而我是在写作构思中悠悠回味。

我之所以这样写，倒不是真的为了要去和任正非比。我只是对认知力很好奇：一家企业的老板如何能在认知上做到对全部事情的把握呢？牛的老板这个世界上有很多，但怎么可能在认知上也这么牛？

可以说，从认知的角度看，任正非作为企业家没有明显的“缺点”，相反他还是一个生成“领导力”的绝好范例：在人人求关系的时候，他认识到市场的终极检验的重要；在倒买倒卖的年代，他毅然带领华为走上自主开发之路；他既能在实践中身先士卒，又能在思想上引领组织里的全体成员；他无私奉献，不断稀释自己所持有的公司股份；他低调宽容，好像静水一样潜流……倘若如他所言，在接班人的问题上，“华为一贯的文化，就不是走家族发展的文化”，那么他实际上又突破了任何一位中国企业家多少都会有一些的“老板”心态和行为倾向。对于这样的企业家，怎么可能不让人由衷地感叹！

对于曾经的和现在的华为人，在认识任正非这件事上，有一个近水楼台先得月的好处，那就是我们早已在潜意识里建立了关于他的机器性的感性认识，我们不需要推论、演绎就可以建立这样的认识。所以一旦竞争机器这个词跃入我的脑海，我马上就认定了这个词是概括任正非内在形象的最好的词。

其实，我们早已从任正非身上嗅出了一股机油味、机器味，不过那时我们没说出口，我们感觉到了异样，但那时我们还不知道他是机器。当1993年我们第一次去他的办公室，听他讲要把《华为人报》用新闻纸四色印刷并发给所有邮电系统的人的时候，我们就闻到了机器的味道；1995年他在《目前形势与我们的任务》的报告中指出，“华为是由于无知，才走上通信产业的，当初只知市场大，不知市场如此规范、竞争对手如此强大，一走上这条道路，就如上了贼船，要么就是沉默在商海中，要么强大到年产值数百亿元、有能力自立，没有第三条道路可走”，这也是机器的味道；1996年，在华为市场部举行的全体正职集体辞职仪式上，他说“在华为当官要理解为一种责任，一种牺牲了个人欢愉的选择，一种要作出更多奉献的机会，当官才知责任大，才知担子重”，这还是机器的味道；1998年，他对中国电信和中国联通的调研团分别谈到了接班人问题，同样也是一股浓浓的机器味，“接班人是广义的，不是高层领导人下台就产生接班人，而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为，这是一种改进、改良、不断优化的行为”。

再列下去就会没完没了，这些我都亲历了，但我并不是要炫耀这一点。我想说的是，长期以来任正非在我们眼里不仅是一位厉害的老板，他还有别的东西吸引着我们。现在我才知道，那就是机器的味道。的确，这不能怪我们，我们怎么能认知到他竟然有机器一样的持续运转能力、怎么敢去联想企业家是机器这样的比喻方式？谈论任正非，谈论华为，经常会发出一个疑问：怎么可能会有这样的企业家—既有理想、又重实践，既精通人心世情、又是组织良材，既以客户为先、又竭力创造创新的土壤，既是营销和宣传大师、又格外低调不张扬，既是权威的老板、又不自私自利，既广泛学习一切竞争对手、又格外强调自主知识产权，既实干重事功、又在思想上有相当的认知高度和深度，既推行工程商人、又讲究“小胜靠智，大胜在德”……这样的企业家还是人吗？可怕的是，现在的任正非，仍然是一架奔腾运转着的竞争机器，仍然散发着浓浓的机器味、机油味。

“华为公司是6.5万人持股的股份公司，在财务管理上是极其严格的，是经常被审计的。最近，公司很快要签发对EMT（经营管理团队）成员的审计报告。这个审计报告中有写到我多次出差到东京，有一次洗了两件衣服我没交钱，是公司付的钱，审计部也都审计出来了，就是因为我把公私混在一起了。所以我们一定要公私分明。大家认为我这么大年纪坐飞机应该坐头等舱吧，但公司的文件是不允许我坐头等舱的，公司的最高报销级别是商务舱，所以我坐头等舱都是自己掏钱的。”这是任正非在2010年10月的讲话，那时他刚刚过了66岁的生日。类似这样的讲话，我第一次听的时候还是在1993年，这么多年过去了，他还是那样的一个人。只有机器才会有这样的稳定性。

顺便说一下，这篇讲话我是从那些离开了华为的前华为人的群发邮件中收到的。很多前华为人还是非常关心华为的一举一动，一有消息便互通有无、“奔走相告”。

这份关心，全因我们都认识任正非这个人，全因我们每个人记忆中都有一份关于这位与众不同的企业家的丰满的感性认识。有了这样的感性认识，再加上我们长期处于任正非拐弯抹角、东拉西扯、雷厉风行、来来回回、反反复复、顺藤摸瓜、一步一个脚印地打造华为平台的过程中，我们在认知任正非的时候就不会轻易地用“标签法”，我们不会轻易地说任正非是“狼性企业家”。华为外部的人很容易用“标签法”去认知任正非，老实说，一旦把任正非标记为“狼性企业家”，一旦在脑海里建立了这样的形象，就很难再进一步深入地认识他了。用“标签法”的人很可能是太过急切地想要去认知任正非的“本来面目”，其结果反而可能是远离了真相。

之所以常常会出现这种认知错误，原因在于感性认识的匮乏。而没有正确的感性认识，又如何能够得出正确的理性认知。没有正确的理性认知，也就没有建设性认知。可以说，很多西方企业和媒体，在认知华为和任正非的时候都犯了这样的错误，以至于他们很难真正明白华为的崛起，也难以提出应对措施，只能动不动就提华为的军方背景等。