这是一个你不得不注意什么，但似乎又不知道自己注意了什么的时代。所以，当江南春意识到“没有出众的表现形式，如何使锁定90%目光成为可能”之时，永怡怎样支撑下去，江南春在心里打起了问号。

于是，在痛并快乐的涅中，一个巅峰被终结，另一个辉煌拉开了续写的序幕，分众破茧而出。

超级垄断遭遇现实瓶颈

凭借IDG在IT业的一些数据资源，永怡专注于上海广告这个市场并做出了相当出色的业绩。在1996～1998年，江南春的永怡传播广告公司几乎一度垄断了上海IT业的所有客户和IT广告市场，成为这个行业国内领先的广告公司。1998年，永怡全年的收入达到五六千万元。到了1999年，永怡传播已经占据了上海IT领域广告代理市场上95%的份额，营业额高达7000万元。

2000年，江南春又抓住了一个意想不到的新契机——互联网，这也为永怡传播带来了一个质的飞跃：“2000年永怡的营业额突破亿元，主要依靠的就是互联网。”当时，永怡代理了7个网站的广告业务，包括证券之星、LYCOS等。在江南春看来，这一年对永怡是至关重要的革命性的一年，“永怡的营业额突然有5000万元的增长，主要就是因为当年同时代理了7个网站的广告”。

“当时我感觉再往上涨也是那么回事，主要是依靠客户自己销量的增长，所以我就想在2000年把永怡传播变成一个综合性的广告公司，还没有做好准备，结果互联网的高潮就开始了。”江南春曾经说。突如其来的互联网高潮一下子给了江南春非常不一样的感觉，这种感觉在IT领域从来没有遇到过。互联网公司疯了一样地烧钱，仅仅半年时间，永怡传播的业务呈几何级数地增长，最高潮的时候，永怡传播不仅不需要跑业务，反而要拒绝业务。按照江南春的说法，那个时候，公司“钱赚疯了”，“公司的账户满了”，营业额更是创纪录地突破了1.5亿元，永怡传播也被权威媒体评为“中国十大广告公司”。这项荣誉江南春不厌其烦地说过许多遍，江南春也一次次地体验到由此带来的“虚荣”。2000年，永怡的业务发展在互联网高潮迸发时达到顶峰。

可历史总是经历着惊人的巧合，就如同广告文艺评论大师卢卡奇所说的：“最好的也即是最糟的。”2000年的冬天，在没有雪的上海，江南春和他的永怡传播尽情地享受着事业顶峰时的傲然与快感。但，冬天过后的上海，江南春和他的永怡传播并没有得到事业发展的另一个春天。那个冬天互联网泡沫的破裂也让永怡的发展遭遇瓶颈。探索新模式成为摆在江南春面前的一个新难题。

当时，江南春意识到，在广告产业的价值链中，广告代理公司处于最下游，赚钱最少，付出的劳动却最多，而在广告领域扩展空间容易缩小的背景下，广告公司的生存更显艰难。所以，在朋友兼客户陈天桥的影响下，江南春最初以股东的身份，投资了一家小规模的网络游戏公司，可是这笔钱很快就打了水漂。“对产业理解不深刻，自己又不能亲自参与管理。”江南春回忆起这段历史仍然心有余悸。

不过，江南春的野心远远不只是经营一家只能称霸于上海、偏安于一地的广告公司。江南春心里盘算着：从2002年开始，巩固广告代理业务，逐步与4A合资；而他更大的梦想，则是走向传媒业，通过资本市场的运作成功上市，打造一个媒体集团。江南春也为自己设立了一个人生目标：35岁时拥有一家比较稳定的媒体上市公司。

当发展遭遇现实瓶颈，江南春再一次显示其诗人儒雅气质下商人的精明——未雨绸缪。他积极寻求新的利益增长点，也确实在相当的产业中形成了相当的渗透力。可是，成功并无捷径，理想与现实总是相差太远。在这个只相信实力、以事实说话、用结果衡量成功的现代商业社会，永怡多元化战略遭遇的是一种壮士断腕般的残酷幻灭，投资网站的失败只是一个序幕的揭开。

永怡多元化战略的残酷幻灭

“天有不测风云”，商场风云的突变，上亿的营业收入并未让江南春的日子好过。相反，“上帝要毁灭他，首先使其疯狂”。江南春和他掌舵的永怡双双陷入到黎明前的黑暗。尤其是2000年后的2001年，成为永怡成长史中最为痛苦的一年。

正是“成也萧何，败也萧何”。互联网这一新生产业赋予了永怡质的飞跃。而与此同时，2001年伴随互联网经济泡沫的破灭，永怡也遭受了重大的打击。“因为互联网突然全消失了，7个大客户几乎荡然无存。这和我们的服务没有关系，而是因为这个产业仿佛一夜间就突然崩溃掉了。这让我们无比痛苦。”

“当公司的营业额上了亿元后，我们要再回到几千万元，是回不去的。因为公司所有的运营成本、人力成本，都不可能再降回去，包括公司当时从奥美、智威汤逊等一流4A广告公司请了大量的创意人员过来。”要维持正常的运转，公司就必须守住1.3亿～1.4亿元的年均营业额。“我们只能以劳碌命的方式疯狂地工作。”这一年，江南春带领他的团队，参加了高达20多场各种各样的比稿会。这对大多数不足40人的本土民营广告公司而言，绝对是难以想象的。

对于从不认输而又勤于总结、善于思考的人而言，挫败可能会变成另外一种激励，江南春就是这样。永怡在2001年的煎熬让江南春明确地意识到一点：广告代理行业是一个吃力不讨好的行业，要继续求得更大的发展，永怡必须寻求新的成长路径——加紧朝着多元化方向发展。

江南春时常将自己比做一个保守的赌徒，一个用100块钱赢得300块钱就马上歇手的赌徒，一个不会接受大赌大赢、缺乏冒险精神的不合格的“投机者”，一个习惯安逸于“小资情调”的投资家，既不会孤注一掷，也不会完全放手一搏。“比如我拥有5000万，我只投3000万。3000万之后就不投了，剩下的2000万还能保持中产阶级以上的生活，我觉得我多年的努力不能毁于一旦。”

但面对永怡传播发展中的困境，江南春面临着类似的“赌徒困境”：“我们的选择有两种：一是利用IT界的资源，拓展北京和广州市场；二是开始尝试进入其他的行业，如房地产、家电，希望成为一个多元化的广告公司。”永怡战略的多元化意味着资金、人力等的无限追加和投入扩大，但破釜沉舟的江南春似乎也已经剥离了自诩赌徒的本身，决心放手一搏。

“统占资源”比“个人优秀”更重要！江南春在大学期间竞选学生会主席的经历让他悟到了这条生意真经。在他最初雄心勃勃地下海创业时，这条真经起到了决定性的作用，而现在这条带有浓厚江氏色彩的“成功真理”又发挥了作用。由此，早在1998年，在IT代理上尝到甜头的江南春并没有就此将自己的业务局限在IT领域。1998年起，永怡开始尝试最大限度“整合资源”，“两条腿走路”，重新杀回消费品和其他行业的广告领域。

这种多元化综合发展并非全线开花，而是主要集中在消费、金融保险和通信行业。当时，江南春甚至有一个“狂妄”的想法，“希望在几大领域和4A抗衡”。当然，江南春背后的“人性”已经上升到希望能在国际广告市场上获得尊重的“虚荣”。永怡的发展目标是成为综合性的广告公司，每个客户对公司的营业额贡献不超过公司营业总额的20%；同时争取做到客户稳定。江南春用“两性”来定位自己公司未来的发展，这就是“稀缺性”和“创新性”。

1999年，永怡多元化战略开始正式实施，积极策划进军房地产等热门行业。

1999～2002年，永怡已经将其多元化的全新尝试运行到了一定的规模和程度。摒弃原有的向全案式广告代理服务商发展的计划，立足做媒介的策略、计划和购买服务商，江南春全力引导永怡向媒介策略服务商的角色转变。“比如富士是我们原来揽下的全案客户。但从2002年之后开发的一些客户如招商银行，就是一个纯媒介策略的客户，我们将不再涉足广告创意。永怡仍然有创意部，但他们主要是为原有的一些老客户提供广告创意服务。”

遗憾的是，这样的战略并没有让永怡获得更大的发展。江南春对此的解释是：由于在上海的团队没办法服务到北京，而北京市场的竞争也相当激烈，作为新进入者，永怡的业务开展并不顺利。广州市场虽然开拓得还不错，但也远不如上海那么成功。同样，在其他行业，永怡虽然获得了诸如东方海外房地产公司这样的客户，但难成规模效应。

2001年，互联网客户全线消失，IT市场大受？？？响。互联网的冬天成为永怡传播的噩梦。

悲观者在希望中看到的是绝望，而乐观者却能从绝望中发现新的希望。永怡在2001年的煎熬让江南春明确地意识到一点：广告代理行业是一个既辛苦而利润又不高的行业，要继续求得更大的发展，永怡必须寻求新的成长路径。2002年起，永怡开始全新的尝试，全力向媒介策略服务商的角色转变。

2003年，永怡已完成了向专业媒体代理公司的转变，江南春的工作重心也彻底转向了他后来创立的分众传媒。

在江南春看来，永怡在困境中的经历也是为矫正自己过度保守谨慎的创业风格而付出的代价。江南春认为：“创业者至少需要具备两大素质，一是对新兴产业的敏锐嗅觉，二是大胆冒险的性格。”永怡的多元化战略之前，江南春一直觉得自己二者只得其一。而后来具备这两种优秀性格的江南春，在分众传媒找到了感觉。

2006年4月11日，江南春在回顾从巅峰回落的永怡10年时，对笔者说：“每个人每天都会遇到各种各样的挫折，只是有的人没有遭遇过大的挫折或低谷。2000年是互联网的一个高潮，也是永怡的一个高潮；到2001年的时候，互联网泡沫崩溃，客户突然消失，这是我的一个低谷时期。

“我觉得低谷是人生一个非常重要的时刻，没有低谷人就不会去反思。像1995年、1996年的时候，永怡每年的营业额都翻一番，我从来没想过永怡商业模式对不对。所以我觉得低谷是一个非常好的学习过程。在高潮的时候，你只想自己怎么怎么好，每年怎么翻上去；而在低谷的时候你会去关注别人，会去看别人为什么做得比你好，他的商业模式是怎样的。”

10年弹指一挥间。永怡传播在江南春痛并快乐着的独特体验下逐渐达到其发展的巅峰，而江南春也通过对永怡的成功打造，成就了自己“王牌”广告人的“江湖名号”。永怡10年，江南春千里走单骑为之后分众的异军突起、一骑绝尘积累了资源和经验。