APM商场横空出世

在产品的开发上，新鸿基地产的市场理解能力和创造精神对品牌的塑造贡献巨大。作为一家涉及住宅、办公和商业等多种地产类型的综合开发商，新地的定位趋于高端产品，并在香港市场创造了不同类型的经典模式。

APM商场位于香港地铁观塘站的创纪之城第五期，是东九龙地区规模最大的商场之一，规划面积60万平方英尺，后扩充至63万平方英尺。APM商场于2005年3月开业，开业时商场铺位已全部租出。

从APM运行一周年的实际情况看，其模式得到了市场的高度认可在这一年中，新地收取租金2.8亿港元，超出其在2004-2005年年报中的预期值2.4亿港元。全年的总人次达到8000万，人均消费500~800元。APM的成功与概念的挖掘有很大关系。

APM是英文AM和PM的缩写，它倡导了一种超长时间的购物体验，同时具体商铺以时尚为定位，这样的定位体现了新鸿基对市场的细微观察和消费人群心理的把握。

在商场开发之初，新鸿基观察到，近年来香港在职人士的工作时间日益拉长，而多数商场的营业时间都在晚上十点结束。因此，这部分消费者的市场需求无法通过现有的商场供应得到满足，从而直接导致了APM概念的诞生。

此后，针对目标消费人群的年轻化和中产阶级特性，商场的档次定位于时尚组合是合乎逻辑的推论。因此，新鸿基对商业地产前期定位的准确把握对于APM商场的成功至关重要，这也正是集团多年经验的突出体现。

YOHO社区带来地产新概念

YOHO社区是新鸿基开发的大规模社区，被认为是一种概念运作的经典之作。它位于元朗新市镇中心地区，名称取自英文“Young Home”的缩写。

YOHO第一期用地23.6万平方英尺，提供2200个以中小户型为主的住宅单元，总建筑面积约为120万平方英尺。该社区2003年开始施工，2004年上半年交房使用。

在YOHO的概念运作上，新鸿基采取全新的营销手法。在前期的宣传过程中，新鸿基并未直接对地产进行营销，而是宣传建立一种全新的生活观念，从而在零基础上树立一个全新的YOHO品牌。

新鸿基对YOHO人的定义是“拥有国际视野、生活品味、掌握潮流和科技资讯，而且较一般人拥有‘多走两步’的前瞻眼光”。这一定义实质上是对年轻白领的心理诉求进行了简要的勾勒，从而达到了引起目标消费者共鸣的效应。

在建立了YOHO品牌之后，新鸿基紧紧围绕YOHO的内涵要求，在多方面进行了细化的具象展示。这其中包括在STARBUCKS的店铺中摆放宣传资料，凸显YOHO人的品位追求；与Microsoft MSN合作，为住户提供“YOHO Smart Alerts”服务，体现YOHO的科技导向。

除此之外，在YOHO的住宅设计上，新鸿基在内部设备配套上使用了大量的科技元素，从而充分彰显YOHO人的潮流与科技特质。这些都对目标客户产生了重要的影响。

今天的地产行业，消费者已经不再满足于传统的建筑设计理念了。在居住上，人们又在寻找一种价值、诉求，满足特定的心理需求。从这个意义上来看，新鸿基地产站在时代前沿研究消费心理变化，并通过创新完成了消费潮流的塑造和引导，正可谓是具有开创性的贡献。而这也是它成为行业佼佼者的重要原因。

创富经 复制成功的商业模式

综上而言，新地在产品开发上，注重目标客户的消费特征，挖掘并精心提炼产品概念。这些前期的准备为后期产品的具体开发提供了较好的指导和支撑，从而确保新地的物业产品在对应市场上的创新领先形象更加鲜明。

管理学大师彼得·德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”在快速扩张的大潮中，通过兼并和收购，将优秀的商业模式复制到新的企业，成为很多企业做大做强历程中的必经之路。

具体来说，复制成功的商业模式，要从如下几个方面入手：

（1）商业模式一定要有生命力

优秀的商业模式必须在商业竞争中千锤百炼，经历市场的严峻考验，既有标准化的操作流程，又有良好的弹性空间。好的模式可能打造无数个与“母版公司”一样有竞争力的“复制公司”。

（2）有一支专业化管理团队

实现商业模式的完美复制，需要专业化的管理团队。商业模式的复制过程，涉及到知识管理的多个层面，不但耗费时间和精力，还需要成熟的运营管理能力，以及对大局的把握水平等等。一支专业化的管理团队是企业推广商业模式的组织保障。

（3）复制过程中要坚持“本土化”

把企业的商业模式移植到另外一个地方，必须让它落地生根，实现真正的本土化。这就要求企业空降部队必须把握好当地文化，在执行中做好完美对接。好的商业模式没有出色的执行保证，就会遭遇“滑铁卢”，最终只有退出当地市场。