1981年，冯国经正式接替了父亲的董事长职务，将利丰公司改组为利丰集团。冯国经主持利丰集团后，策划利丰多元化发展，并对冯氏家族公司进行了整顿和改革，把公司分成为5个产品集团，让它们进行独立运作，获得很大的成功，又在营销管理中采取三招行之有效的商技，使集团业务迅速发展，利润甚丰。

一是采用“八足行蟹”策略，横向发展多元经营，形成扬长避短，互利互惠，共同发展的经营模式。冯国经认为，企业运行，群众协作，使其蟹心应足，八足横行，会取得联小为大，集散为整的效果。为此，他逐步改变公司单一的贸易经营。他与美国宝仪保险集团公司进行合作，在香港成立美国宝信投资，从中扩大自己的业务。不久，他还在欧美地区收购一些企业，使之成为利丰集团的分销公司。八十年代中期以后，他又在一些地区开设OK便利店与玩具反斗城连锁店，均取得成功。

二是审时度势，乘势发展。《资政新篇》说：“夫事有常变，理有穷通。故事有今不可行而预定者，为后之福；有今可行而不可永定者，为后之祸。其理在于审时度势耳。”所谓审时度势，就是观察时机，估量形势。冯国经在经营中十分注重时势，从中作出决策。

1986年自行创业，为美国Prudentialln-surance公司在东南亚区的分公司出任该分公司主席，还出任香港创业基金会主席。

1991年继邓莲如出任贸易发展局主席。1988年被委为太平绅士，获OBE勋衔。美国《幸福杂志》评他为亚洲地区90年代不可不认识的25个人物之一。

1992年香港股市处于畅旺之时，他将利丰集团上市，共集资2.75亿港元，然后将这些钱办实业和房地产，在香港岛太平山顶获得一块地皮，壮大了利丰实力。至1994年，利丰市值升为2.5亿美元。

三是娴习在素，扬己之长。冯国经是商科博士，又在美国实践经营多年，可谓商场上的技艺高手。他巧妙地运用自己的熟习之长，大力开拓美国市场，取得较好的成绩，利丰集团的玩具反斗城在美国的影响力就是明证。

创富经 条件具备时，采取多元化经营策略近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种观点认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源分享，产生11>2的效果，是现代企业发展的必由之路；另一种观点认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。

其实，多元化作为经营战略，其本身无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处的外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功；否则，必然失败。

纵观国外和国内企业多元化经营历程，可以得出的初步结论是：企业无论是多元化还是专业化，成败的关键是企业的核心竞争能力问题。为什么我们有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业则是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。而核心竞争力要求指企业资源、知识和能力同时符合珍贵、异质、不可模仿、难以替代的标准。

哈默和普拉哈拉德认为，企业的能力与优势来源于自身所具有的核心能力，企业之间核心能力的差异造成了效率和收益的差异。核心能力理论着重强调是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。特别表现在战略管理实践中要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其关联产业进行多元化经营，从而避免受产业吸引力诱导而盲目地进入不相关产业进行经营。

海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。海尔92年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。

因此，不论核心业务范围是多元还是单一，在核心业务领域拥有独一无二的实力是企业获得持续发展的关键。许多忽略了这一原则的企业最终还是得削减企业规模并回归核心业务。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。

企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。在此基础上兼顾多元化。因此，企业开展多元化经营，要以核心竞争力为基础，重点发展2-3个具有一定规模和相当实力的专案，形成对主业的强大支援，形成战略匹配和资源匹配，使主业与多元化经营协调发展。